O prof. Marcos Tadeu Cardoso, autor de vários livros e projetos culturais pelo Ministério da Cultura, cria projeto para realização de pesquisas de cidades, estados e regiões. TENHA A HISTÓRIA DE SUA CIDADE EM UM LIVRO! O desejo da pesquisa é publicar livros, divulgando sua cidade/estado/região, cultura, sotaques, tradição, festas e etc. As propostas podem ser tanto de empresas públicas ou privadas, professores universitários, Faculdades, prefeitos ou mesmo instituições. Os interessados devem entrar em contato com o professor pelo seu e-mail ou mesmo telefone. E-mail: marcostcj@yahoo.com.br OBS.: Devido ao grande numero de projetos culturais que o professor acompanha, as reuniões e propostas devem ser agendadas!

The prof. Marcos Tadeu Cardoso, author of several books, creates project to conduct research in foreign countries (which is done in countries with languages​​, but must provide interpreter) project prioritizes countries that speak Portuguese as Portugal, Madeira, Azores Archipelago, Mozambique, Angola, Guinea-Bissau, Cape Verde and Sao Tome and Principe. The desire of the research is to research and publish books (of your country, state or city) directed both the historical element as human behavior ie the Body Language. Proposals may be either public or private companies, university professors or institutions. Those interested should contact the teacher by e-mail or phone. E-mail: marcostcj@yahoo.com.br Facebook: https://www.facebook.com/marcostcj

Desvende os sinais do gato e saiba se ele está afim de você
Experts em linguagem corporal revelam o significado dos gestos do gato durante o encontro

Publicado em 14/09/2011

Roberta Figueira
Conteúdo do site VIVA!MAIS

Casal paquera

Entenda os sinais que ele te dá na hora da paquera


É no primeiro encontro que provavelmente mais usamos a linguagem não verbal. (...) Desvendando os Segredos da Linguagem Corporal (Sextante, R$ 24,90), os sinais podem ser divididos em cinco fases e mostram se o cara está a fim de você.

Troca de olhares
Cada olhar dura cerca de três segundos. "É o tempo necessário para a primeira impressão", explica Marcos Tadeu Cardoso, especialista em linguagem corporal. Se o moço gostar do que viu, vai mirá-la novamente. "Quem desvia o olhar primeiro, demonstra submissão", afirma Cardoso. Então, quando a mulher é persistente, mantendo o alvo em foco, pode intimidar o homem.

Sorriso
Quando a espiada vem acompanhada de um sorrisinho, o interesse está confirmado. "Esse gesto passa a ideia de que observá-la faz bem a ele", justifica Camargo.

Postura
Esse é o momento em que você dá sinais para a aproximação. A mulher fica com a coluna reta para destacar os seios e requebra os quadris. Estando sentada, cruza as pernas. Depois, inclina a cabeça na direção de um dos ombros para mostrar o pescoço nu e mexe no cabelo. O homem, provavelmente, responderá esticando a coluna e estufando o peito. Ele ainda gesticula de forma mais ampla e também mexe no cabelo. Para completar, coloca os polegares no cinto, na cintura ou no bolso, enquanto os indicadores apontam o órgão sexual.

Fala
É o estágio em que, claro, o rapaz se aproxima e inicia o diálogo. Pode engrossar a voz.

Toque
Aproveite a conversa para testar o interesse dele em conhecê-la melhor. Mesmo que o moço esteja com o rosto virado em sua direção, fique atenta à posição dos pés dele, que, geralmente, apontam para o "objeto" de atenção. Se o bonitão inclinar o corpo para você, melhor ainda. Aproxime-se, toque-o de vez em quando e vá aumentando a frequência. Caso ele retribua, pegando em sua cintura, em seu braço ou em seu ombro com a mão em forma de garra, revelará querer mais intimidade. Em seguida, mire os olhos e depois os lábios, inclinando-se até ficar a cerca de 60 cm do dele. Dê-lhe um beijo no rosto ou apenas volte para a posição anterior. "Assim, fica mais fácil para o homem dar o próximo passo", defende Cardoso. Se o moço já é conhecido, fique atenta ao abraço dele. "Quem não tem interesse sexual costuma manter a barriga mais afastada", explica. O abraço colado é indício de desejo. A insatisfação também se revela no corpo humano. Segundo o especialista, alguém receoso coloca as mãos no bolso ou para trás e pode até usar qualquer objeto para encobrir o próprio corpo. Então, é com você: solte algum comentário para quebrar o gelo.

Não deixe sua feminilidade de lado
Saiba explorar suas características femininas para atingir excelência tanto na carreira como na vida pessoal

Por Clarissa Janini

Com a proximidade do Dia das Mães, cabe o questionamento sobre o atual posicionamento da mulher em relação à carreira e à vida pessoal. O que é mais importante? É preciso abrir mão de algum aspecto da feminilidade em nome do sucesso profissional? Pesquisa realizada no primeiro trimestre de 2006 pela SEC Talentos Humanos - empresa de recrutamento, seleção e treinamento de secretárias e profissionais da área administrativa - revelou quais são os principais anseios da mulher em relação à carreira. Com 42% dos votos, venceu o desejo de equilibrar a vida pessoal com a profissional. O segundo lugar - com 25% dos votos - ficou para o item relativo ao estudo e ao investimento em formação acadêmica ou cursos de aprimoramento. Ou seja, a vontade de exercer o papel feminino aliado ao crescimento no trabalho ainda é o grande desejo - e desafio - das mulheres na atualidade.

Para Andréia Guedes, consultora de RH da SEC, é perfeitamente possível aliar os dois papéis de forma equilibrada. "A mulher não precisa deixar de ser nada. É só querer e buscar estar sempre um passo adiante, procurando adquirir novas habilidades e competências". Ela, que foi mãe solteira aos 20 anos e não deixou de trabalhar pelo motivo, diz qual é o maior diferencial das mulheres e que não deve jamais ser abandonado. "É a capacidade de realizar multitarefas, a facilidade de lidar com várias coisas ao mesmo tempo sem perder o foco". Ela também afirma que, após a maternidade, ganhou mais maturidade e motivação para crescer na carreira. Hoje, mãe de dois filhos, Andréia se diz satisfeita com suas escolhas e prova que é possível, sim, possuir grande satisfação tanto na carreira quanto na vida familiar. "Quero que meus filhos tenham orgulho da mim e me vejam como um exemplo de profissional".

Maternidade e liderança
Para o médico e palestrante Dr. Jô, a capacidade de gerar outro ser desenvolve na mulher diversas habilidades de liderança. "Por conta da maternidade, a mulher está mais acostumada a trabalhar para o outro - ao contrário do homem, cuja referência ainda é o ego". Por isso, segundo ele, as mulheres costumam trabalhar melhor em equipe, requisito fundamental para se ter sucesso nos dias de hoje. "O homem necessita de reconhecimento mais explícito, ao contrário da mulher". Garra, objetividade, perseverança, amorosidade... São vários os adjetivos que o palestrante usa para designar o poder do sexo feminino. Com tantas qualidades gerenciais, ele acredita que, no futuro, a mulher alçará vôo rumo ao topo dos cargos de liderança nas empresas. "Acredito que, em dez anos, cerca de 40% dos cargos de primeiro escalão serão ocupados por mulheres".

Dr. Jô também cita exemplos de mulheres com grande poder de influência e que atingiram sucesso profissional sem deixar de lado as características femininas: a Ministra do Meio-Ambiente Marina Silva, a empresária Viviane Senna, a apresentadora de televisão Ana Maria Braga, a senadora norte-americana Hilary Clinton, entre outras. Por tudo isso, ele afirma ser um "grande desafio para as mulheres não entrar no ciclo masculino". Veja abaixo uma relação de atitudes tipicamente femininas que devem ser exploradas, segundo o palestrante:

* Nunca perca o sorriso, que é sua referência cordial;
* Use e abuse da intuição;
* Exerça sua capacidade de lidar com vários papéis ao mesmo tempo;
* Coloque em prática sua habilidade especial para trabalhar em grupo.

Por outro lado, ele aponta costumes nem tão benéficos praticados pela mulher, que devem ser controlados para que não se tornem um transtorno.

* Competitividade exacerbada com outras mulheres;
* Basear-se apenas na imagem como forma de julgamento;
* Cuidado com a típica teimosia feminina;
* Exerça os "direitos iguais" integralmente. "Se você quer direitos iguais, não pleiteie as diferenças", afirma ele, sobre possíveis desculpas tipicamente femininas - como alegar estar na TPM como justificativa para nervosismo e falta de produtividade, por exemplo.

Empresas devem contratar mais mulheres do que homens em 2006

De acordo com o consultor João Pedro Caiado, presidente da Human Coaching Consultant, as mulheres hoje são vistas com preferência no mercado de trabalho em alguns setores e cargos - atualmente, empresas de médio e grande porte preferem contratar mulheres a homens. Apenas em 2005, 56% das vagas de trabalho nos setores de serviços e comércio foram destinadas ao público feminino. Esse quadro começou a ficar expressivo em 2005, quando segmentos do mercado privado como indústria têxtil e calçados, além de saúde e comunicação em geral, começaram a se interessar pela contratação de profissionais femininas. "Essas áreas são atrativas para as mulheres por elas serem consideradas mais habilidosas nos quesitos comunicação e relacionamento. Elas se destacam principalmente em empresas que exigem boa interação com o público", afirma Caiado. Segundo ele, as empresas que apresentam maiores índices de busca e contratação de mão-de-obra feminina são as de porte acima de 500 funcionários, exigindo profissionais com nível técnico ou superior. Para 2006, a expectativa é que a procura por mulheres no mercado de trabalho cresça ainda mais, pois o setor de serviços continuará em expansão. "Provavelmente em um futuro próximo serão geradas ainda mais oportunidades para mulheres do que para homens. Uma área que promete investir nas profissionais femininas esse ano é o terceiro setor".
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Se os velhos pudessem... e se os jovens soubessem!
por Américo Marques Ferreira*

Ao tratar do assunto “conflitos de gerações”, a frase acima era freqüentemente citada por meu pai, no intuito de demonstrar que o relacionamento de pessoas de distintas gerações poderia ocorrer numa dimensão cooperativa e não antagônica.

Sua premissa era que seria possível disponibilizar um repertório comum de habilidades, experiências e conhecimentos, através do qual, cada geração compensaria suas vulnerabilidades apoiando-se nos pontos fortes da outra, gerando assim, benefícios mútuos.
Na prática, entretanto, é mais comum a ocorrência de uma danosa competição predatória, com resultados negativos para ambos os lados, ou, na melhor das hipóteses, atingindo a façanha da soma zero.

Poderíamos sintetizar os dois cenários anteriormente citados por meio das expressões“a tirania do OU e a genialidade do E”.
A primeira alternativa, “a tirania do OU”, descreve uma percepção que estabelece relações absolutas e excludentes do tipo “tudo ou nada”, “bom ou mau”, “certo ou errado”.
Partindo de uma visão maniqueísta, tende a acirrar o conflito de gerações, levando os integrantes de uma geração a desprezarem as virtudes da outra.

Esta postura preconceituosa distorce a realidade através de um artifício reducionista, desconsiderando que, entre os extremos “preto ou branco”, existem diferentes nuances. Por outro lado, a “genialidade do E” aponta para uma interação sinérgica, cuja resultante é maior que a mera somatória das partes.

Dentre os vários fatos que presenciei, comprovando esta tese, ressalto uma experiência que se tornou benchmark na década de 80: o Centro de Treinamento da Bayer, em Belford Roxo, no Rio de Janeiro.

O responsável pela área, sem verba para contratar professores, tomou a iniciativa de solicitar a disponibilização de colaboradores veteranos que estivessem a um horizonte de três a cinco anos de sua aposentadoria, a fim de convidá-los para atuar em seu Centro de Treinamento. Na outra ponta, celebrou um convênio com o SENAI da região, garantindo os alunos para o referido centro. Ao visitar aquela escola, pude constatar a “genialidade do E”, unindo professores e alunos, com um brilho nos olhos, característico de pessoas altamente motivadas. A relação entre aqueles mestres transmitindo uma experiência acumulada ao longo de décadas para um grupo de aprendizes receptivos não poderia ser melhor: ao cabo dos dois anos iniciais daquela feliz iniciativas. Todas as vagas de supervisor de primeira linha naquela Unidade Fabril foram supridas com os alunos egressos deste curso. Quantos problemas semelhantes poderiam ser solucionados, se exemplos como este fossem mais praticados?

Outra experiência que demonstra a sinergia potencial no relacionamento entre gerações foi desenvolvida na Inglaterra.
Com o objetivo de verificar quem dirigia melhor - os jovens ou os adultos - foi elaborado um teste, através de simulações virtuais, apresentando incidentes de trânsito, que requeria reações adequadas de cada participante que integrava uma amostra representativa dos referidos grupos etários.

Os resultados evidenciaram que os jovens tinham reflexos mais rápidos, mas os adultos previam com mais antecedência os riscos inerentes à cada situação e, dessa forma, envolviam-se em menor número de acidentes.

Também neste exemplo é possível observar que cada geração possui seus pontos fortes e suas limitações.
Se analisarmos do ponto de vista macro-econômico, o tema em questão revela a adoção de uma autêntica estratégia do desperdício em nosso país: de um lado, descartando prematuramente uma legião de aposentados e pessoas com dificuldade de recolocação profissional por motivo de idade. Ao fazê-lo, abre mão de um considerável lastro de conhecimentos e experiências, como se estivesse, metaforicamente, jogando o bebê fora junto com a água do banho.

Por outro lado, o tema leva-nos à conhecida dificuldade que os jovens têm para conquistar “um lugar ao sol” no mercado de trabalho. As oportunidades que surgem, freqüentemente são oferecidas sob a condição de que os candidatos preencham o requisito de uma experiência prévia comprovada. Tal exigência retarda a inclusão de milhares de jovens, a cada ano, supostamente incapazes de agregar valor por falta de maturidade.
Como se trata de um problema complexo, seu equacionamento requer uma profunda mudança de mentalidade e uma conjugação de esforços, em nível nacional, para que os reflexos positivos se façam sentir a médio e longo prazo.

Considerando que o tema enfocado acompanha a humanidade ao longo da história, por diferentes eras e muitas culturas, gostaria de concluir com as seguintes reflexões:

1 - O uso excessivo de um ponto forte poderá torná-lo vulnerável. Dito de outra forma, a diferença entre veneno e remédio é a dosagem;
2 - Se você ainda estiver vivendo a fase da geração jovem, procure relacionar-se com as pessoas das gerações mais velhas imaginando que, provavelmente, um dia você estará do outro lado;
3 – Se você já estiver vivendo tempos de maturidade, lembre-se das angústias e desafios que teve de enfrentar na primeira fase de sua vida, a fim de disponibilizar todo apoio que a geração jovem necessita para vencer;
4 – Numa ou noutra situação, o “procurar fazer aos outros aquilo que gostaríamos que os outros nos fizessem” certamente aguçará a nossa sensibilidade para que estabeleçamos relações de empatia com as pessoas de gerações distintas à da nossa.

*Américo Marques Ferreira é consultor do grupo MVC


Será que cola?
Muitos profissionais dão as desculpas mais esfarrapadas para faltar ao trabalho. Confira algumas delas e veja o que está por trás dessa atitude

Por Gisèle de Oliveira

Você já esqueceu de voltar ao trabalho depois do horário de almoço? Não? Mas acredite, essa foi uma das justificativas alegadas em recente pesquisa da consultoria norte-americana CareerBuilder intitulada Out of the Office (literalmente, fora do escritório), que constatou que cada vez mais os trabalhadores estão inventando desculpas esfarrapadas para faltar ao serviço. Mais de um terço dos entrevistados afirmaram ter “enforcado” o trabalho nos últimos 12 meses. Outro dado que o estudo apontou foi que 35% justificaram uma falta com uma suposta doença, mesmo não estando doentes, pelo menos uma vez no último ano, sendo que 10% repetiram tal desculpa três ou mais vezes no mesmo período.

A desculpa da doença foi usada para camuflar outras razões para a ausência no trabalho e as principais delas foram: resolver problemas pessoais, dormir mais e apenas relaxar. Entrevista de emprego, compromisso com o filho, mau tempo e planos com amigos também foram citadas. Por incrível que pareça, 20% faltaram porque não estavam com vontade de trabalhar e 25% assumiram a ausência no trabalho como folgas extras. Essa tendência foi confirmada por outra pesquisa – Faltas não agendadas de 2004 – realizada pela Harris Interactive, empresa também norte-americana especializada em pesquisas de mercado pela Internet. De acordo com a Harris, somente 38% das faltas são realmente por motivos de doença, enquanto que as outras 62% são por questões familiares (23%), assuntos pessoais (18%), estresse (11%) e por sensação de merecimento (10%).

Em terras brasileiras
No Brasil não é diferente e conta ainda com um agravante: o medo que as pessoas têm de perder o emprego. Pode parecer contraditório dar uma desculpa absurda por medo de falar a verdade e ser despedido, mas isso acontece e muito. Tirando a face cômica da situação, ela demonstra um lado muito mais sério que precisa ser analisado: o motivo real que leva as pessoas a agir dessa forma. “Além de ser um comportamento característico nosso, as pessoas estão com medo do desemprego e isso as leva ao ridículo, vai morrer muita avó, muita tia por aí. Já vi gente faltando ao trabalho porque estava com a garganta ruim, mas isso não afetaria em nada o serviço ou então faltar porque se atrasou da volta do feriado, isso não existe, deveria ter saído mais cedo”, afirma Gilberto Guimarães, diretor da consultoria francesa BPI do Brasil, presidente da Ong Amigos do Emprego e coordenador do comitê de RH da Amcham. “Existe um outro fator a ser considerado: uma falta por doença ou morte não rompe o espírito de coleguismo, evitando que o profissional seja excluído da ‘tribo’, pois seus colegas serão solidários a ele. Normalmente, pessoas que usam desculpas cômicas, esfarrapadas têm um nível de auto-estima muito baixo, são inseguras, desconfiadas. Elas alegam uma fragilidade, pedem apoio e acabam adotando uma postura infantilizada”, acrescenta.

De acordo com Guimarães, a Legislação Trabalhista vigente também induz as pessoas a mentir. “Basta apresentar um atestado médico que não há o que contestar. O empregador não pode fazer nada. É preciso haver um acordo entre empregador e empregado de que se pode dizer a verdade. É preciso agir com justiça e segurança, dos dois lados”.

Comunicação é fundamental
Se por um lado o trabalhador mente para poder faltar, por outro, muitas vezes as empresas não compreendem nem aceitam as necessidades de seus funcionários. “As empresas têm mais dificuldade de liberar as pessoas porque trabalham de forma enxuta, mas é preciso que haja dentro das companhias uma comunicação mais transparente. A percepção do patrão é fundamental para perceber se o funcionário não pode fazer nada para evitar a falta ou se foi provocada por ele mesmo”, diz Dieter Kelber, diretor executivo e professor do Instituto Avançado de Pesquisa e Desenvolvimento Intelectual. “Na prática, são poucos os líderes que se preocupam com os funcionários, mesmo porque são poucos os líderes que se preocupam com suas próprias famílias. E por incrível que pareça, a empresa é quem mais perde, porque um funcionário infeliz produz pouco”.

De acordo com Kelber, além de melhorar a comunicação dentro das organizações, as companhias poderiam também fazer algo para facilitar a vida de seus funcionários. “Muitas empresas já trabalham com isso, fazendo com que alguém vá até o local de trabalho resolver os problemas de seus funcionários. Essa é uma maneira de evitar a ausência do trabalhador na companhia e, conseqüentemente, evitar a mentira”, declarou.

Confira algumas das desculpas mais absurdas que a pesquisa apurou para faltar ao trabalho:

* Meu cérebro adormeceu e eu não conseguia acordá-lo;
* Eu me esqueci que dia da semana era;
* Eu caí sobre o meu cachorro e fiquei inconsciente;
* Eu tive que embarcar os ossos da minha mãe para a Índia (obs: ela faleceu há 20 anos);
* Meu macaco morreu;
* Eu fui atacado por um gambá.



Trabalho social é opção de carreira para mulheres
por Clarissa Janini


Você já pensou em seguir carreira como mãe? Dirigir orfanatos e trabalhar como mãe social de crianças órfãs já é uma realidade profissional para muitas mulheres. A Lei nº 7.644, de 18 de dezembro de 1987, regulamenta a mãe social como profissão – com direito a férias, 13º salário, estágio e todas as características de um emprego comum. Apesar de ser uma profissão pouco conhecida, exige o desenvolvimento de competências semelhantes às de mulheres com ocupação em empresas ou profissionais liberais. E, para quem possui vontade e motivação de sobra, é possível, sim, conciliar a carreira tradicional com o trabalho social.

A ONG Aldeia Infantil SOS, que emprega mães sociais, surgiu logo após a II Guerra Mundial, na Áustria, quando o médico Hermann Gmeiner notou que o conflito havia criado um excesso de órfãos e viúvas, e resolveu uni-los. Hoje são mais de 55 mil crianças assistidas em 131 países.

As aldeias são comunidades com cerca de 10 lares onde habitam, além da mãe, até nove crianças. Para ser mãe social a candidata passa por rigorosas avaliações – precisa ter como pré-requisitos básicos mais de 25 anos, segundo grau completo, ser solteira, sem filhos pequenos e ser emocionalmente estável. Após ser aprovada em diversos testes, ela faz cursos na Escola de Mães Hermann Gmeiner. A duração dos cursos, que abordam temas como psicologia, nutrição, gerenciamento de lar e pedagogia é de cerca de dois anos. A diretora da escola, Edna Dias, afirma que o perfil das mulheres que procuram esse trabalho é bem diversificado. “Há enfermeiras, bancárias, comerciantes e até noviças. Elas podem ter formações diferentes, mas em comum têm a opção de dedicar a vida para ajudar ao próximo”.

A produtora de eventos mineira Marli Silva decidiu tornar-se mãe social após uma tragédia: “estava de casamento marcado quando meu noivo faleceu. Não queria saber de mais nada na vida, quando uma amiga me falou das Aldeias Infantis”. Marli já “criou” 22 filhos, sendo que quase metade deles já está na fase adulta. Ela conta que no início foi difícil deixar a carreira para se dedicar integralmente aos filhos. “Tinha muitos clientes e não queria largar meu trabalho. Com jeitinho, fui intercalando a vida de mãe social com alguns eventos que produzia. Futuramente pretendo abrir minha própria empresa na área de eventos, mas só quando todos os meus filhos já estiverem crescidos.”

Marlene Nobre, médica ginecologista que ajudou a fundar o Lar Alvorecer, acredita que “as pessoas devem encontrar dentro de si motivação para a carreira e para a vida, seja qual for o trabalho que elas exerçam”. A entidade, que fica em Diadema, na Grande São Paulo, era uma creche e hoje atende a pessoas carentes de todas as idades. Já aposentada, Marlene dedica-se integralmente ao Lar e diz que o trabalho social a ajudou muito na carreira como médica. “Além de abrir meu universo, o dia-a-dia e a convivência com o pessoal da entidade me tornaram mais solidária e tolerante com as pessoas ao meu redor”.

Carreira X trabalho social

Deixar uma carreira consolidada em multinacionais para trabalhar no Terceiro Setor parece pouco provável para muitas pessoas. Já para Ana Lídia Marins foi o caminho da realização pessoal – e profissional. Ela, que já trabalhou em duas multinacionais, é hoje diretora executiva da Brascri (Associação Brasil Criança), organização não-governamental que visa à inclusão social de crianças e adolescentes e já ajudou cerca de 21 mil jovens. “Em 2000 eu estava procurando por novos desafios na carreira. Vi um anúncio da Brascri e mandei meu currículo. Quando me dei conta, já estava trabalhando na coordenação de lá”. Das principais diferenças entre o mundo corporativo e o trabalho na ONG, Ana Lídia destaca a visão e os objetivos. “Nas empresas o seu foco é sempre por resultados materiais. Aqui na Brascri também temos o objetivo de atingir resultados positivos, mas com seres humanos”. Ela também conta que sua bagagem e experiência como executiva ajudaram no emprego atual. “Trouxe a competitividade e a organização empresariais para o lado social”.

Sobre as competências necessárias para ter sucesso no trabalho voluntário, Gilberto Guimarães, diretor da consultoria BPI do Brasil e professor da Fundação Getúlio Vargas em São Paulo, afirma que “para qualquer tipo de carreira, existem cinco competências básicas para o profissional, inclusive para quem faz trabalho social”. São elas:

* Capacidade de influenciar fatos e pessoas, ou seja, a capacidade de fazer com que as pessoas entendam o que você quer e concordem. Isto é fundamental, pois, nas novas organizações, líder não é aquele que impõe, mas sim aquele que influencia;
* Capacidade de escolher, de optar por uma alternativa e abrir mão das demais. A capacidade de escolha é fundamental para a tomada de decisões e para a habilidade em negociação;
* Empatia, a capacidade de perceber o que os outros querem e entrar em sintonia com eles. Em outras palavras, empatia é comunicação;
* Capacidade de controlar pessoas e situações. A competência de gerenciar pessoas ou projetos depende basicamente da capacidade de saber controlar os fatores, as informações e o conhecimento necessário para concretizar os objetivos. E isso depende do auto-controle, pois, quem não se controla, não vai conseguir controlar processos e pessoas;
* Capacidade de antecipação, de pensar na frente. Bom profissional é aquele que avalia e prevê o que vai acontecer. Quem não planeja é sempre surpreendido.


Os búfalos e a liderança
O mercado está à procura de gestores que se preocupam com o sucesso de toda a equipe acima do seu próprio

Por Márcio Roberto Bueno de Camargo*

Sim, podemos aprender com os animais. Neste artigo quero apresentar o líder-búfalo.

Conta-se que na América do Norte foram dizimadas manadas inteiras de búfalos pelos primeiros colonizadores que conseguiram entender a estrutura organizacional vigente nestas manadas. Nelas, o líder, que geralmente era um dos mais fortes, dirigia todo o grupo, que o seguia até as últimas conseqüências, sem questionamentos, sem espaço para os "rebeldes", sem discussão ou longas reuniões estratégicas.

Animais tão fortes, tão grandes, mas sem nenhum senso individual de direção. O que o líder decidia estava decidido e pronto. Por isso foi tão fácil eliminá-los. Bastava matar o líder da manada que os outros búfalos ficavam sem direção, sem caminho a seguir, absolutamente perdidos.

No mundo corporativo, ainda observamos muitos líderes-búfalos. Líderes que não compartilham a visão, líderes que galgaram altos postos por serem "brutamontes profissionais", passando por cima de tudo e de todos para alcançar seus objetivos, líderes que, utilizando o poder ao invés da autoridade, fazem as pessoas o seguirem.

Converse com pessoas que participam das equipes lideradas pelos búfalos e pergunte sobre a visão que as move, sobre as perspectivas estratégicas norteadoras de seu trabalho e você verá que elas simplesmente não têm estas informações. Elas são obrigadas a seguirem seu líder para onde ele for, sem questionamentos, sem sugestões de novos caminhos.

Para identificar líderes-búfalos é muito fácil, converse com alguns gestores e pergunte-lhes sobre seu último período de férias. Certamente eles lhe dirão que há muito tempo não sabem o que são umas boas férias, até porque se saírem em férias as coisas na empresa não funcionarão, ninguém saberá o que fazer, as pessoas ficarão perdidas.

Pergunte-lhes também sobre quanto tempo passam com suas famílias e certamente lhe dirão que muito pouco, pois trabalham o dia todo para que as "engrenagens funcionem perfeitamente".

Para confirmar sua suspeita, sugiro que você questione o líder sobre a preparação dos novos líderes, sobre quem na equipe está sendo formado para ocupar a liderança, caso este líder resolva sair da empresa. Há uma grande possibilidade de que a resposta seja simples e direta, ou seja, ninguém. Esta é mais uma característica do líder-búfalo, ele se julga indispensável para o bom funcionamento da empresa ou do seu setor e por isso ele não treina outros, não promove capacitação, não ajuda pessoas a crescerem, não desafia seus liderados, não dá liberdade para que façam do seu jeito, acha que se as coisas devem sair a contento, ele, o grande líder, deverá fazê-las pessoalmente.

Outra característica interessante dos búfalos é que apesar de seu tamanho, de sua força e de sua "cara de mal" são facilmente domesticados. Aceitam o jogo imposto pelos seres humanos sem reclamar. Quantos líderes são subjugados pelos seus gestores, aceitando tudo que lhes é imposto sem questionamentos.

Há muito tempo o mercado buscava líderes-búfalo, procurava pessoas que deixando sua família, seus sentimentos e sua individualidade, pudessem levar adiante os objetivos da empresa, lutando e derrubando tudo à sua frente. Líderes que faziam o que era necessário sem questionar, que obrigavam os liderados a segui-lo, ainda que não soubessem para onde estavam indo.

Quero lhe contar um segredo, os paradigmas mudaram, a história da liderança mudou e as vagas para líderes-búfalo estão diminuindo a cada dia.

As empresas perceberam que precisam mais que profissionais búfalos ou tratores nos seus quadros, necessitam de pessoas que acreditem em valores e no ser humano, de profissionais críticos que possam apresentar novas visões para os problemas do dia-a-dia.

O mercado está à caça de gestores que se preocupam com o sucesso de toda a equipe, acima do seu próprio sucesso; líderes que compartilham a missão e visão da instituição; que respeitam a individualidade e o senso crítico de seus liderados. As empresas buscam cada vez mais líderes-servos, ou seja, pessoas que apresentam uma enorme força de vontade aliada à incrível capacidade de humildade. Líderes que entenderam as diferenças entre autoridade e poder.

E neste mercado, os profissionais-búfalos que não atualizarem suas práticas de gestão sofrerão as conseqüências advindas da extinção da espécie.

* Márcio Roberto Bueno de Camargo é Mestre em Ciências e Práticas Educativas, pedagogo, com mais de dez anos de experiência na área de Recursos Humanos e Educação. Atualmente é gerente de ensino da Fundação Carlos Alberto Vanzolini.

Alívio na demissão é sinal de imaturidade?
Executivos se sentem aliviados quando são demitidos. O fato merece uma reflexão: se a situação em que se encontram é desconfortável, por que não pedem demissão em vez de aguardar uma ação da empresa?

Por Dieter Kelber*

Recentes estudos mostram o aumento do número de executivos que se sentem aliviados quando são demitidos. Seja por problemas com os chefes diretos ou com as exigências cada vez maiores por resultados, ou ainda pela falta de tempo para atividades particulares com a conseqüente redução da qualidade de vida, 44% dos demitidos, conforme trabalho da consultoria Lins & Minarelli, afirmaram terem-se livrado de um grande peso com a nova situação. Por outro lado, aproximadamente 35% são os que se sentiram injustiçados e expressaram indignação com o ocorrido. Apenas 20% são os que aceitaram normalmente a demissão.

Para entender o que está acontecendo precisamos ter bem claro o cenário empresarial do momento: as empresas, em função da redução de custos, têm contratado pessoas cada vez mais jovens. Estas, por sua vez, apesar de freqüentarem diversos cursos de primeira linha, têm uma formação deficiente, já que quase a totalidade dos programas só leva em consideração as matérias clássicas e específicas para cada área de atuação, ignorando totalmente a criação de uma ponte que faça a integração entre o pensamento lógico e a atitude comportamental.

No mundo empresarial globalizado é necessário entender cada vez mais o todo, pois só assim é possível responder com a velocidade necessária às mudanças que surgem diariamente. Embora as lideranças, na totalidade das empresas, pregue como sendo prioritário o trabalho em equipe, dão os piores exemplos ao praticarem integralmente a liderança clássica hierárquica e autoritária, ignorando a importância da colaboração. Devido à existência de menos postos de trabalho tanto em quantidade, diversidade e qualidade, a competição no mundo dos executivos está cada vez mais acirrada. As empresas, embora de uma maneira geral tenham planejamentos estratégicos que contemplam também uma visão de longo prazo, necessitam hoje de resultados cada vez mais imediatos e maiores para poderem investir e ampliar os seus negócios e, assim, manter ou avançar sua posição no mercado. A estabilidade no emprego acabou e a fidelidade eterna dos funcionários também, cristalizando uma fria relação de prestação de serviços.

Com este cenário, claro e conhecido, por que tantos executivos se submetem a uma situação que tem tudo para levar à indignação ou ao alívio? A resposta é bem objetiva: falta a maturidade (experiência de vida) que só o tempo, adicionado ao nosso contínuo desenvolvimento holístico, pode trazer. Ninguém discordará que tanto o auto-conhecimento como a capacidade de entender o próximo são condições indispensáveis para que possamos alinhar a nossa personalidade a situações que nos tragam satisfação. Entretanto, poucos tomam decisões baseadas nessas condições. A maioria prefere usar como parâmetros para a escolha de um posto de trabalho itens muito mais vinculados com remuneração, benefícios, bônus , etc., do que relacionados com qualidade de vida no ambiente de trabalho. É verdade que os executivos procuram se informar ao máximo sobre a empresa que irão atuar, mas muito poucos investem para saber como são os seus líderes e, em especial, seus superiores imediatos. Acreditam sempre, com um certo toque de presunção, que saberão se adaptar a qualquer situação que encontrarem. Entretanto, os números mostram que cada vez mais eles têm errado na sua auto-avaliação.

Mas por que não se demitem quando a pressão é cada vez mais insuportável? Há duas hipóteses. A primeira, mais tangível, é a perda de indenizações e outros benefícios negociados durante a contratação. A segunda, mais oculta, é o fato do executivo ter que reconhecer que errou ao aceitar aquele posto de trabalho, mas como odeia reconhecer seus erros prefere que o ônus da escolha errada fique com a empresa.

Uma alternativa válida para compensar a falta de maturidade e conseqüentemente para minimizar os erros nas decisões é utilizar os serviços de mentoring (aconselhamento), ainda pouco utilizada no Brasil, mas que vem trazendo excelentes resultados tanto nos Estados Unidos quanto na Europa. Questões como "sinto-me sozinho, sem intelecutor para trocar idéias" ou "sinto-me impotente para conseguir o que está sendo cobrado" são tratadas de forma focada e sempre buscando um alinhamento que resulte na satisfação pessoal.

Programas completos de mentoring passam pela realização de atividades como: encontros e diálogos inovadores, visualização de cenas, entrevistas, dinâmicas de grupo, testes vocacionais, estudo da carreira, autobiografia, avaliação e desenvolvimento de competências, gestão de processos, gestão de projetos, análise de cenários, estruturação de situações problemas/oportunidades, mediação de conflitos, práticas de liderança, team building , análise do equilíbrio holístico composto por família, trabalho, tempo e dinheiro, marketing pessoal, empreendedorismo e vivências alternadas, entre outros. Além de um mentor líder, os programas contam usualmente com equipes multidisciplinares de suporte que ajudam a identificar e potencializar os pontos fortes de cada executivo ao máximo possível.

* Dieter Kelber é consultor, pesquisador e diretor do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual(INSADI) e de suas unidades de negócio Human Excellence e Business Processes School.

Relacionamentos amorosos no local de trabalho
Saiba lidar com a situação sem atropelar sua carreira e prejudicar sua vida profissional

Por Clarissa Janini

Carreira e relacionamentos amorosos costumam caminhar paralelamente na vida de uma pessoa. "Onde se ganha o pão, não se come a carne", diz a sabedoria popular. Porém, o ambiente de trabalho é um local propício para se encontrar possíveis amores. "Pesquisas mostram que cerca de 37% das pessoas conhecem seu parceiro no trabalho", afirma Cecília Junqueira, diretora da Cecília Junqueira & Consultores. Ela diz que é preciso, antes de tudo, consultar o código de ética da empresa, pois "algumas permitem o relacionamento aberto, outras não, e algumas só no caso de pessoas de departamentos diferentes". Controlar a situação requer maturidade de ambas as partes, pois qualquer deslize pode acarretar em desordem emocional e profissional. "Os jovens devem tomar cuidado com o 'ficar', pois pega mal trocar de parceiro no trabalho com tanta freqüência", acredita.

Quando o relacionamento acontece entre pessoas de departamentos diferentes, é mais fácil manter a discrição entre outros colegas e superiores. Nathaly Galhardo, secretária, relaciona-se com um colega do banco onde trabalha e afirma conseguir separar o lado profissional do pessoal. "Somos de áreas bem diferentes e andares diferentes também. Não trabalhamos juntos, o banco é grande, quase não nos vemos". Mas admite que o romance alterou positivamente sua rotina. "O que mudou foi que agora saímos sempre para almoçar juntos e tenho uma motivação a mais para vir trabalhar". Nesse caso, é importante que ambos estejam cientes de suas responsabilidades profissionais e não misturem as coisas. "Devem ter o cuidado, por exemplo, de não revelar ao outro informações privilegiadas de um dos departamentos", afirma Gisele Welter, diretora da GW Consultoria.

Por outro lado, quando a relação envolve pessoas de hierarquias diferentes no mesmo setor, os cuidados devem ser redobrados. "A discrição deve ser mantida sempre", afirma Gisele. Além de saber separar a relação pessoal da profissional, o casal deve tomar cuidado com possíveis comentários e fofocas. "Se a pessoa é recém-contratada, por exemplo, pode dar a impressão de favorecimento". Contar ou não sobre o relacionamento aos outros vai depender da cultura da empresa e da disposição do casal. "Às vezes é melhor esclarecer tudo e controlar a realidade do que deixar as pessoas fantasiando", diz a consultora.

Sacrifícios e compensações
Relacionar-se com um colega de trabalho exige mudanças no dia-a-dia, desde alteração nos horários até troca de departamento, dependendo da circunstância. Porém, antes de tomar uma atitude mais drástica, avalie a situação e pondere se vale a pena modificar o lado profissional em nome do sentimental. "Se a relação não é tão sólida, tome cuidado para não se expor de maneira prejudicial dentro da empresa", diz Cecília. "Já pensou se você mudar de departamento por causa de um colega e logo depois terminar o namoro?". Lembre-se, portanto, de avaliar separadamente sua carreira e vida pessoal.

Quando o relacionamento acaba, é necessário manter a rotina profissional e encarar o trabalho com maturidade. "Você deve ter a mesma atitude quando termina a relação em qualquer outro lugar. Lavar a roupa suja não é em público", afirma Cecília. Exatamente por isso, é essencial que o romance, enquanto dure, não interfira de jeito algum no ambiente de trabalho. "Terminar bem ou não vai depender da maturidade de ambos. Qualquer ressentimento ou vingança pode ser prejudicial na carreira do outro", alerta Gisele.

Tomados os devidos cuidados, é possível cultivar uma relação amorosa saudável e satisfatória entre colegas. Nathaly encara a situação com naturalidade e segurança. "O essencial é que nosso 'affair' não interfira no trabalho. Fora daqui, a vida pessoal é nossa, se quisermos ficar juntos não existe problema".

O chefe-pesadelo: abra os olhos
Saiba como lidar com um chefe apavorante, sem perder a paciência ou o emprego

Todos nós já tivemos um deles: chefes que fazem do nosso dia um verdadeiro inferno. É tão ruim trabalhar assim, que essas pragas em pessoa fazem com que a gente fique até mesmo doente. E eles ainda nos aterrorizam quando dormimos. Eles são, literalmente, um pesadelo.

Muitos de nós amamos nossos empregos, mas detestamos nossos chefes. De fato, 21% dos profissionais estão insatisfeitos com seus chefes e 15% sentem que têm um dos piores chefes de todos - ou senão o pior.

Você muitas vezes sente como se fosse o único que vai para um martírio em seu expediente? Você está longe de estar sozinho nessa. Existe um sem-número de pessoas que sofre dessa experiência horrorosa por conta de seus chefes.

Há o caso, por exemplo, de uma vice-presidente que durante uma reunião anual simplesmente deixou de falar das conquistas e da performance de sua equipe para falar do próprio regime.

E, acredite ou não, existe o caso de um chefe que disse para o funcionário que tinha acabado de pedir demissão por não agüentá-lo: "Espere! Você está cometendo um grave erro. Ao deixar de ser meu subordinado, deixará de conviver com um gênio", argumentou. "Você há de convir comigo que eu tenho mais conhecimento na ponta do meu dedinho do que você em todo o seu corpo".

Apesar de existir uma infinidade de chefes-pesadelo, existem muitas maneiras de lidar com esses verdadeiros terroristas profissionais. No livro The Worst Case Scenario Survival Handbook: Work (Chronicle Books), Joshua Piven e David Borgenicht descrevem alguns tipos mais comuns e como agir em cada caso. Confira:

O controlador excêntrico - Supervisiona cada movimento que você faz. Bombardeie-o com e-mails, relatórios e reuniões. Isso provavelmente irá desarmá-lo e tirá-lo desse comportamento controlador.

O amigão - Tenta conseguir informações pessoais e tenta se "enturmar" como se fosse um de seus melhores amigos. Aceite-o, mas mantenha distância. Invente um hobby fictício, convide-o para coisas que você tem certeza de que ele não poderá aceitar, e fuja, desapareça, corra dos abraços.

O workaholic - Ele sacrificou a vida pelo emprego e quer que você faça o mesmo. Mostre a essa pessoa que existe vida fora do escritório. Discuta assuntos sobre família, amigos, prazeres e atividades extra-empresa em todas as oportunidades possíveis.

O contador de piadas ruins - Ele sempre tem uma para você e ela é, inevitavelmente, sem-graça. Esteja preparado para o sacrifício "divertido". E depois, mude de assunto o mais rápido possível.

O delegador supremo - Ele ganha todo o crédito quando as coisas deram certo e nunca tem culpa pelos fracassos porque joga a culpa para os outros. Por escrito, mostre a ele e a quem mais puder todas as decisões que você tomou e todos os planos que teve. Mas esteja preparado caso algo dê errado.

O "Sim ou Não" - Ele não se preocupa com os detalhes, nem com as informações úteis. Acredita que todas as decisões se resumem a "sim" ou "não". Apresente relatórios com diversas alternativas. Caso seja questionado sobre uma opinião, faça isso oralmente.

O destemperado - Ele adia, enrola, reclama que não há tempo suficiente, mas depois joga a culpa nos outros pelo serviço malfeito. Envolva mais pessoas nos projetos tantas quantas sejam necessárias. Assim, você não ficará de mau-humor porque tudo sobrou para você.

O indeciso - Ele precisa de muitas e diferentes informações antes de tomar qualquer atitude. Apresente cada pergunta como se você tivesse conseguido uma informação confidencial de cada setor envolvido no projeto.

O profissional 24h - Ele não admite o fato de que as pessoas, algumas vezes, têm de resolver problemas pessoais durante o expediente. Faça do seu horário de trabalho algo prazeroso e não abuse. Use o bom senso. Um incidente pode estragar tudo. No médio e longo prazos, seu pesadelo pode se transformar num doce sonho. Caso nada resolva, aquele chefe mala pode ser, no mínimo, a motivação que você precisa para dar uma guinada na carreira.

Fonte: AOL

Saiba se comportar nas festas
E evite cometer gafes que vão lhe colocar em situações delicadas

As tradicionais festas de final de ano das empresas são uma excelente oportunidade para se aproximar de seus colegas e até mesmo de seu chefe. No entanto, é sempre bom ter em mente que, apesar da descontração e clima de comemoração, esse evento ainda faz parte do ambiente profissional. Muitas pessoas se esquecem disso e acabam se colocando em situações embaraçosas sem pensar no dia seguinte, o da volta ao trabalho.

Não é difícil evitar as gafes tão comuns que acontecem nessas comemorações. A consultora de imagem Sabina Donadelli* dá algumas de como se comportar e não comprometer sua imagem profissional com chefes e colegas. "É recomendável chegar no horário marcado para o início da festa, os famosos 15 minutos de tolerância são permitidos, mas não vá muito além. Os atrasos deixam os organizadores ansiosos e são sinais de pouco caso. Pior ainda se você é o chefe da equipe", alerta Sabina.

Veja mais dicas:

• Na hora de comer, seja discreto. Espere as pessoas hierarquicamente superiores servirem-se primeiro.

• Seja agradável e procure falar de amenidades. Falar mal de chefes e colegas, assim como criticar a organização nesta circunstância, é expressamente proibido (a menos que você já não se importe mais se vai ou não permanecer na empresa).

• Evite contar histórias catastróficas e ficar falando de doenças. Em dias de festa as pessoas não querem falar desses assuntos e você poderá se tornar desagradável.

• Se você não é acostumado a tomar bebida alcoólica, não vá escolher justamente a festa de fim de ano da empresa para experimentar. Isto poderá lhe render uma bruta ressaca psicológica (que é pior que a ressaca da bebida!).

• Cuidado com a roupa! Mesmo que aquele colega maravilhoso que você paquerou o ano inteiro for presença confirmada, lembre-se que todos os chefes, diretores e colegas também estarão por lá. Procure um visual alegre e principalmente que valorize seu estilo, mas que seja também adequado na cor, comprimento, transparência, etc.

• Festas de final de ano são sempre uma ótima oportunidade pra você melhorar seu network . Não perca esta chance comportando-se como se estivesse na última festa da sua vida. Mesmo sendo dia festa, você está no ambiente do seu trabalho.

*Sabina Donadelli é coach de imagem, personal stylist e faz consultoria (www.sabinadonadelli.com.br ).


Cuidado, conteúdo explosivo (12.02.07) No mundo corporativo, tudo pode ser usado contra você.
Confira cinco e-mails que nunca devem ser enviados no trabalho

Nos últimos anos, o e-mail revolucionou as relações de trabalho nas empresas. Mostrou-se o mais barato e eficiente meio de comunicação entre funcionários e filiais, clientes e fornecedores. Mas como toda ferramenta que é prática, passou a ser usada de forma abusiva. Os spams são a maior prova disso.

Mas além dos spams, o mundo corporativo exige que se tome um cuidado ainda maior com o que se escreve nas mensagens para colegas, colaboradores e principalmente o chefe. Pois tudo o que você escrever (e, portanto, deixar registrado) poderá ser usado conta você.

Verdade é que o e-mail, por ser tão prático, transformou-se na maneira mais fácil e rápida de se fazer alguma bobagem no ambiente de trabalho. Ou seja, se você está escrevendo uma mensagem que não quer que seu chefe, ou algum colega, leia, simplesmente, o melhor é não a enviar. Imagine que tudo o que você escreve numa mensagem pudesse ser publicado num jornal. Portanto, tenha cuidado ao redigi-la e a releia atentamente antes de enviá-la. Pergunte-se se o texto lhe parece bom.

Por outro lado, o e-mail pode ser um inimigo de um profissional mau-caráter. O motivo é óbvio, se ele quiser contar alguma mentira ou tentar enganar alguém utilizando o e-mail como ferramenta, a sua falta de ética será devidamente documentada.

Claro que há uma série de outros tipos de e-mails que não farão com que você se sinta como um criminoso. Podem até ser ingênuos, mas causam estragos enormes na sua imagem profissional.

Confira abaixo cinco tipos de e-mails que você nunca deve enviar no trabalho:

1 - Bronca
Se você tem de criticar algum funcionário ou colaborador, faça isso pessoalmente, não por e-mail. Chame-o para uma sala reservada e diga o que tem para dizer, da forma que achar necessária, contanto que seja tête-à-tête. Pois se você escrever o que acha num e-mail, não terá como controlar a situação depois, não irá acompanhar as reações do funcionário e não poderá eventualmente baixar o tom, caso ele (a) se abale muito com sua bronca. Outro problema: se você der a bronca por e-mail, a pessoa poderá guardar a mensagem durante semanas na caixa de entrada, e relê-la sempre que tiver vontade de reavivar a raiva que sente por você. Quando se conversa pessoalmente, tem-se a possibilidade de resolver os conflitos, sem ressentimentos.

2 - Mea culpa
Nunca deixe documentada as suas falhas. Se você tem de assumir que algum projeto seu ficou malfeito, fale pessoalmente com o chefe. Nunca mande um e-mail assumindo os seus erros, pois ele pode "correr" por todo o escritório. Quanto mais documentado você deixa o seu erro, mais rapidamente ele será descoberto pelos colegas de trabalho. Este é um assunto a ser resolvido exclusivamente entre você e seu chefe.

3 - Cópia oculta
No mundo corporativo, o recurso da cópia oculta normalmente é usado por pessoas inseguras ou manipuladoras. Mesmo quem é assim, ao enviar uma mensagem com cópia oculta para um terceiro estará revelando a ele essa característica. O destinatário oculto pode interpretar que, assim como ele, outros podem estar lendo o e-mail, causando um mal-estar no ambiente. Se você já se sentiu tentado a usar este recurso, antes de enviar a mensagem pergunte-se se é mesmo necessário. Afaste-se por uns minutos de sua mesa, dê uma volta e reflita se não é melhor encarar o problema (e as pessoas envolvidas) de frente, e enviar uma mensagem mais honesta.

4 - Piadinhas
Mesmo que você tenha recebido uma piada muito engraçada por e-mail, controle seu ímpeto e não a envie aos colegas. Por que deixar que os outros saibam que você perde seu tempo no trabalho recebendo piadinhas por e-mail? Afinal, você deveria estar trabalhando. Piadas são uma forma de descontrair o ambiente, aproximam as pessoas, mas um e-mail é um jeito impessoal e na maioria das vezes inoportuno de contá-las. Um spam não vai aproximá-lo de quem interessa e, além disso, se a piada for idiota, essas pessoas podem achar que mais idiota ainda é quem a enviou - ou seja, você. Seria uma espécie de networking às avessas.

5 - E-mails de despedida
É absolutamente compreensível que alguém que saia do emprego envie uma mensagem de despedida às pessoas com quem trabalhou. Afinal, mesmo que tenha ficado apenas alguns meses na empresa, foi um tempo de convivência diária, muitos almoços, happy hours, algumas amizades. Mas não se justifica que todos os funcionários da companhia recebam a mensagem. Pois aqueles que nem sabem quem você é irão ficar irritados ao receber o e-mail, por mais emotivo que ele seja.

De certa forma, enviar um e-mail é como escolher pela manhã a roupa que se vai vestir: é uma forma de se administrar a percepção que os outros terão de você. A única diferença é que, se você usa uma roupa horrorosa, à noite você dá um fim nela e nunca mais a usa. Já um e-mail equivocado irá se propagar pela Web e, para tristeza de quem o enviou, poderá ter vida eterna.


Texto cedido por: AOL

Inimigo interno (09.04.07)
Até que ponto a competitividade entre colegas
de trabalho é benéfica para a empresa

Por Gabriel Aguillar

A competição entre colegas de equipe e funcionários de uma mesma empresa sempre foi estimulada e considerada benéfica no cenário corporativo. No entanto, especialistas da área de gestão afirmam que os líderes devem, sim, incentivar a competitividade dentro da corporação, porém, sempre com gerenciamento atento e focado no equilíbrio. Um ambiente carregado de conflitos provocados por disputas pessoais pode acabar prejudicando o desenvolvimento do trabalho em grupo e impedindo um maior rendimento dos profissionais.

"É benéfico estimular a competitividade na medida em que a competição seja de caráter técnico ou estrutural. O líder eficaz precisa promover o conflito benéfico, o de idéias. Agora, se os conflitos são gerados por características pessoais, estilos comportamentais ou qualquer outro aspecto psicológico, a competição não é saudável para a empresa nem para os funcionários", afirmou Gilberto Guimarães, diretor da consultoria francesa BPI do Brasil, presidente da ONG Amigos do Emprego e coordenador do comitê de RH da Amcham.

O gestor, no entanto, deve possuir determinadas características essenciais para que a competição dentro da empresa seja saudável. "O líder deve ter autoconhecimento, entender e gostar daquilo que faz. A segunda mais importante é conhecer muito bem cada membro de sua equipe. A partir do momento em que ele conhece seus funcionários, vai conseguir descobrir quando está em jogo o ego e não o resultado. Cabe a ele nesse momento, gentilmente, saber agir com dureza para mostrar a pessoa que ela está levando para o aspecto pessoal e misturando as coisas", esclareceu Guimarães.

Para Francisco Higa, consultor especialista em gestão e organização e sócio-fundador da Turnpont Gestão e Desenvolvimento Organizacional , as metas de cada funcionário, a princípio, devem fortalecer a troca de informações. "O líder deve estabelecer metas entre os funcionários. Metas individuais, coletivas e as metas cruzadas, que são como metas individuais, mas exigem que um companheiro precise da colaboração do outro no desempenho dessa meta. Isso estimula o trabalho em equipe e gera uma troca de conhecimentos", explicou.

Competição negativa
Evitar a "batalha de egos" dentro da instituição é fundamental. As metas individuais devem ser estabelecidas de acordo com a capacidade de cada um e o equilíbrio entre as metas e premiações pela conquista de objetivos deve existir para evitar problemas. "Quando o gestor tem na empresa ou no setor somente um funcionário capaz de resolver determinada função, ele acaba ficando dependente desse profissional. Isso gera ciúmes, inveja e conflitos no ambiente. A possível causa desse fato é uma falha na elaboração e distribuição de metas de cada um. O funcionário pode ter recebido uma meta que não será capaz de cumprir ou acha que a meta do companheiro oferece uma recompensa maior pelo objetivo alcançado e não cumpre a sua. É a competição negativa, o gestor deve estar atento a isso", disse Higa.

Disputas motivadas pela necessidade de satisfazer desejos pessoais do profissional não propiciam espaço para uma competição saudável. "Costumo brincar que a boa empresa deve ter um cabide na entrada onde as pessoas deixam o ego pendurado na recepção e entram para trabalhar. O ego costuma fazer com que as pessoas promovam os conflitos negativos, motivados por idéias pessoais", completou Guimarães.



Por que meu chefe é mala? (07.05.07)
Entenda por que os atritos entre chefes e subordinados
ocorrem com freqüência no ambiente de trabalho

Por Luis Felipe Cortoni*

Reclamar ou criticar negativamente o chefe, com raras exceções, virou mania nacional nas empresas do Brasil. Pode até parecer, para alguns, uma afirmação óbvia. No entanto, devido à sua freqüência e impacto (se verdadeira) no ambiente de trabalho, parece importante entender um pouco mais sobre esta atitude.

Seria interessante abordar esta velha e conhecida questão organizacional pela ótica do comportamento dos envolvidos e não somente pelo interesse da empresa em obter eficácia e eficiência de resultados. É claro que a qualidade da relação chefe subordinado impacta fortemente nos resultados de uma equipe, mas este não é o único ponto aqui. Interessa discutir e entender as origens e as razões do aparecimento desses comportamentos, para poder compreender melhor os vínculos que se estabelecem no cotidiano e as contribuições de cada um dos agentes envolvidos.

Uma primeira característica deste comportamento estereotipado é que dificilmente se reclama do chefe diretamente para ele. Neste caso questões de sobrevivência são as justificativas mais alegadas para não fazê-lo, pois quem fala direta e honestamente o que pensa do chefe para o chefe pode correr o risco de ser " mandado embora " . Por outro lado, compartilhar este descontentamento com outros colegas de trabalho é um comportamento aceito e muito difundido no ambiente corporativo. Isto quer dizer que muitos sabem e dividem suas opiniões sobre alguém, no caso o chefe, o verdadeiro interessado, fica excluído da discussão. Esta parece ser também uma forma agressiva de responder a um suposto estilo inadequado de gestão de que todos reclamam. Ou seja, ninguém é simplesmente vítima de um chefe percebido como inadequado, é possível revidar com a mesma intensidade, mas não na mesma moeda.

A segunda característica é que invariavelmente as reclamações se referem aos problemas de estilos de liderança e de comunicação interpessoal, ou seja:

• Mandos e desmandos;
• Tratamento interpessoal inadequado;
• Inabilidade de lidar com pessoas;
• Dificuldade de " se perceber ";
• Truculência, insensibilidade;
• Incoerência discurso x atitude;
• Indecisão, centralização.

Ou seja, comportamentos que qualquer pobre mortal já demonstrou uma vez na vida. E por que chefes não podem apresentá-los? Por que eles são cobrados insistente e implacavelmente por isso? Respostas a estas perguntas são difíceis de obter, pois reúnem desde aspectos da relação idealizada com a autoridade, projeção de estereótipos, " o santo não bate " pura e simplesmente, ou ainda imaturidade da equipe quando avalia o que é um chefe ideal. O que parece comum neste aspecto é o fato de que cada pessoa tem internamente um chefe idealizado e que na maior parte das vezes não " bate " com o chefe de fato. A pergunta é: o que cada um faz com esta diferença? Sofre? Tenta aproximar o ideal do real? Reclama? Revida?

Pelo lado dos chefes, aqueles que reconhecem esta dificuldade de estilo pessoal, quando o fazem, normalmente apresentam causas externas para justificá-la:

• Se olham e cuidam de pessoas, não há como cuidar também de resultados (não é possível fazer os dois ao mesmo tempo);
• O próprio chefe também não é um exemplo a ser seguido, e não cobra nem incentiva a gestão de pessoas;
• A síndrome de Gabriela, " eu nasci assim, eu cresci assim... ";
• Só nos treinamentos é que tais temas são discutidos e aprofundados, no dia-a-dia o chefe cobra resultados, e assim voltamos à primeira justificativa novamente.

Ou seja, pelas razões apresentadas pode-se dizer que para eles este comportamento é difícil de ser encarado e modificado, e o incentivo para fazê-lo, por parte da empresa, é muito pequeno. Mas este incentivo não deveria vir também do próprio interessado? Não é o gestor o maior beneficiário de uma equipe motivada? Seus resultados e reconhecimento interno não dependem dos resultados da equipe? Como resposta a estas perguntas, algumas empresas chegaram ao ponto de condicionar a remuneração variável de seus gestores à demonstração inequívoca de práticas de gestão de pessoas, tais como, número de pessoas treinadas pelo gestor, número de pessoas movimentadas, etc. O que levaria a concluir que, se esta prática está dando resultados, o problema não é de natureza comportamental e sim motivacional.

A terceira característica é uma variação das duas primeiras: chefe também reclama de chefe. Não poderia ser diferente. O que faz concluir que este não é um comportamento exclusivo de quem não é chefe, que não existe solidariedade entre eles, os chefes, e que basta assumir a função para ser alvo de críticas.

O assunto é longo e complexo, porém, mais do que dar conselhos fáceis, superficiais e enganosos de superação dessas questões do relacionamento chefe x subordinado, ainda é mais importante entender como elas se desenvolvem. Talvez, ao procurar entender mais profundamente sua natureza e suas motivações, seja possível encontrar soluções mais adequadas e compatíveis com a necessidade de quem sofre cotidianamente os desencontros e desgastes dessa relação.

*Luis Felipe Cortoni é professor da Fundação Vanzolini (USP) e sócio-diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.



Por que profissionais inteligentes fracassam (17.07.07)
Em evento da HSM, Sydney Finkelstein aponta o que leva
profissionais capacitados ao fracasso

Por Priscila D'Amora

Encontrar falhas em pessoas incompetentes é comum e até certo ponto fácil de entender. Mas o que fazer quando profissionais reconhecidamente competentes em suas funções começam a colocar em risco o destino da companhia e de suas carreiras?

Autor do best-seller internacional Por que executivos inteligentes falham (leia a resenha), o Ph.D. em Gestão Estratégica Sydney Finkelstein (foto) ressaltou em sua palestra no Fórum Mundial de Alta Performance, evento realizado pela HSM, que o componente emocional é um dos principais fatores que ameaçam a gestão de grandes líderes.

Usando metáforas e exemplos de empresas que passaram por esses problemas, o palestrante aproximou os presentes de situações e ações que fazem parte do dia-a-dia das grandes companhias.

"Por mais competentes que sejamos temos um componente que às vezes é incontrolável e inerente às nossas relações de trabalho e profissionalismo. Quando o componente emocional começa a comandar nossas ações é muito provável que algo dê errado".
Resultado disso: vaidade, orgulho, menosprezar a concorrência e tecnologia. Erros primários que começam a ser cometidos e colocam tudo a perder. Por mais crédito e respeitabilidade que se tenha no meio, erros sucessivos e a tão conhecida "cabeça dura" fazem com que um grande profissional perca pontos.

As pessoas falham, é perfeitamente entendível que existam momentos dentro de sua carreira em que algo desvie seu foco. Problemas familiares, emocionais, de relacionamento, etc. "As pessoas não são máquinas e ignorar esses fatores é não olhar para os problemas", comenta Finkelstein.


Agora, se o líder for "cabeça dura" e acreditar cegamente que as suas verdades prevalecerão a qualquer custo, uma etapa difícil estará por vir, porque ele passa a ignorar o mercado, as pessoas e os funcionários que tentam, mas não conseguem apontar outros caminhos. E como o pior cego é aquele que não quer ver, o ego e a "birra" prevalecem. "Você começa a entrar em um processo solitário, passa a não escutar e não enxergar, a ter idéia fixa".

O líder cego procura falhas externas
É comum para esse tipo de líder procurar falha do lado de fora da sua empresa. A culpa é do mercado, da tecnologia, das pessoas que comandam outras empresas, dos concorrentes que são incapazes e assim sucessivamente. Com a idéia de perfeição tanto da sua empresa como da sua gestão, dificilmente detecta o que está acontecendo. Nisso perde-se a visão real do que não está dando certo, e a solução para isso é abrir os olhos, detectar as armadilhas e agir. "Cabe aos indivíduos assumirem o controle da situação para saberem o que deve ser feito".

"Essa 'cegueira' está atingindo cada vez mais pessoas capazes e talentosas que caem na ilusão da empresa ideal, nos conceitos de que executivos não falham e assim vão desenvolvendo "patologias" de liderança que prejudicam a organização".

Trabalho em equipe
Reunir a equipe. A chave da grande empresa é executar as idéias e não tê-las. E um dos fatores positivos de trabalhar em equipe é a possibilidade de trazer o lado crítico, discussões e diferentes visões de mundo para dentro da organização. "Um lugar em que não haja debates e nem discussões denota pessoas perfeitas e auto-suficientes e isso é perigoso".

Dicas para a troca de informações:

• Implementar uma reunião do erro do mês: refletindo sobre o erro e quais são as lições que se pode tirar dele;

• Ser crítico e dizer o que poucos gerentes e líderes gostam de dizer "eu errei";

• Tentar coisas novas é correr risco. Mas é saudável aprender com isso;

• Descobrir o que está acontecendo em tempo real para poder corrigir, "sistema de alarme precoce";

• Evitar o colapso organizacional. Enxergar a realidade e tirar da cabeça a idéia de empresa perfeita;

• Saber se aquilo que você faz bem vai funcionar no mercado ou não;

• Se as estratégias estão indo mal não ignore!

Diante de tantos fatores internos e externos, surgem algumas perguntas famosas de líderes e liderados que rodam nosso inconsciente.


Se eu for honesto posso colocar tudo a perder! Por que falar o que aparentemente ninguém tem interesse em ouvir?
No fundo, as pessoas têm medo de perder seus empregos, uma vez que precisam pagar suas contas no fim do mês. Portanto, ser honesto, franco e debater com os líderes para apontar suas falhas pode ficar em segundo plano.

Às vezes, temos que ser persistentes e criativos e ir contra a corrente, para plantarmos uma carreira sólida e honesta com nossos princípios. Uma saída inteligente para isso é apostar no networking caso alguns tipos de líderes não estejam abertos a essa transparência.

"Falar o que pensamos, elaborar condições, criar alguma coisa. Porque ficar em um lugar onde se tem medo de dizer o que precisa ser feito", questionou Finkelstein. Aposte na sua competência porque grandes empresas querem grandes pessoas.

Ilusão da empresa perfeita
As empresas sabem o que está acontecendo, mas simplesmente não tomam providência pelos diversos fatores mencionados até então.

Quando uma postura ou uma idéia crítica tenta entrar na empresa, a mentalidade de ameaça toma conta e a primeira providência é destruir a mensagem ou o mensageiro da informação, é o início do fracasso. Ele se dá porque esse líder ainda possui em sua mente conceitos arraigados que dificilmente são percebidos por ele: a companhia é minha, tenho todas as respostas para todos os problemas, minha maneira de conduzir é lei, obsessão pela imagem, inabilidade de aprender.

Ele não percebe que poucas pessoas estão vestindo a camisa da empresa, "elas vão saindo de mansinho porque não querem estar lá quando a bomba estourar!".

As empresas querem os melhores
Envolva-se com a empresa. Muitas vezes as pessoas criam relações frias dentro da organização e aceitam comprar desafios. Sejam responsáveis, prestem contas e comuniquem-se.

É importante lembrar que uma equipe vencedora vale mais do que um líder vencedor. Desenvolver líderes dentro de sua equipe cria competências capazes de fazer com que eles detectem os precoces sinais de alerta e possam agir da melhor e mais rápida maneira.

Lealdade ou dependência? (15.10.07)
Com a crescente competitividade, o mundo corporativo
transmite uma incômoda sensação de "salve-se quem puder"
Por Yasushi Arita*

Você já parou para pensar nas implicações das palavras lealdade e dependência no seu dia-a-dia? Em que condição você se mantém profissionalmente? Está traçando e realizando metas de forma comprometida e prazerosa ou é daqueles que está insatisfeito com o que faz, mas não pensa em assumir novos desafios porque está totalmente dependente das condições que a situação lhe oferece?

Quando falamos na união de um casal, por exemplo, não hesitamos em afirmar que seu alicerce parte do princípio da lealdade, uma relação saudável e satisfatória. Com o passar dos anos essa base pode permanecer leal ou tornar-se uma relação de dependência (financeira, de afeto, de atenção e/ou reconhecimento), marcada por feridas e mágoas. Não é raro encontrarmos relacionamentos destruídos que se mantêm apenas por questão de sobrevivência de uma das partes ou de ambos. Profissionalmente a situação é bem semelhante. A dependência profissional é a raiz dos bloqueios de potencial, da insatisfação, da falta de comprometimento e de muitos fracassos.

Existem muitos profissionais que apenas sobrevivem ao dia-a-dia de suas atribuições, tornaram-se dependentes dos padrões impostos pela "guerra corporativa" e colocam de lado seus verdadeiros potenciais e anseios. Com a crescente competitividade, o mundo corporativo transmite uma incômoda sensação de "salve-se quem puder". Homens e mulheres entram numa corrida frenética pela conquista de graduações, cursos de especializações, mestrados, viagens culturais, participação em congressos e conferências com a finalidade de manter em seus currículos um diferencial atraente. O que não está errado, mas, infelizmente, a cultura do vence aquele que for mais "escolado, rápido e esperto" teima em dominar o topo dos objetivos.

A lealdade profissional, o prazer por desempenhar determinada função ou realizar diferentes tipos de tarefas, parece ter se tornado uma qualidade em extinção. Por outro lado, a dependência, seja social, financeira ou profissional, uma condição irremediável para a maioria dos seres humanos. Muitos profissionais têm se tornado reféns e dependentes de condições alheias aos seus anseios porque se acomodaram, optaram por deixar as coisas acontecerem, permitiram que a coragem e a disposição de fazer um investimento para fortalecer um relacionamento baseado na confiança, transparência e consistência ficassem adormecidos.

Durante muitos anos trabalhei para uma empresa multinacional e mantive um relacionamento saudável tanto com meus superiores quanto com os subordinados. Entendo que as minhas relações sempre funcionaram bem porque havia lealdade mútua.

Quando um relacionamento está firmado nessas bases tanto o empregador quanto o colaborador tem a liberdade de expor opiniões. E esse processo tem início a partir de cada um de nós. Durante cinco anos, conciliei o trabalho que realizava na empresa de tecnologia com a liderança em treinamentos. Não foi fácil abandonar todos os privilégios e facilidades que eu tinha como executivo para me engajar numa outra carreira totalmente diferente, mas quando decidi engrenar de vez na área de treinamento lutei por minhas próprias escolhas e não me mantive refém das condições da empresa.

Hoje, eu incentivo toda a minha equipe a expor seu potencial. Creio que esse aspecto está diretamente ligado à lealdade e representa um ponto forte no histórico e na empregabilidade de um profissional, além de estar diretamente relacionada à competitividade da empresa. É importante que cada profissional realmente goste do que faz. Quando se faz com prazer a qualidade do trabalho é evidentemente diferente, muito melhor e todos saem ganhando. Esse é o valor da lealdade com você mesmo e com todos ao seu redor. E então, qual é a sua situação atual? Você mantém um relacionamento profissional baseado na lealdade ou na dependência? Se a resposta é a segunda opção, sugiro que pare, reflita e busque novos desafios.


*Yasushi Arita é facilitador do Leader Training, diretor da Arita Treinamento e Consultoria e autor do livro Olhe o q

O chefe narcisista e você (12.11.07)
Como lidar com essa difícil personalidade
no ambiente de trabalho

O perfil narcisista é um dos mais difíceis de lidar, principalmente quando o indivíduo em questão é o seu chefe. Segundo Priscila Oliveira, psicóloga e sócia da Steer Recursos Humanos, a personalidade do narcisista extremado pode ser descrita da seguinte maneira: Em qualquer âmbito, o narcisista está acima de tudo e todos; sua agenda é a única que conta; precisa ser admirado; não consegue ser empático; quer ser o centro das atenções; adora sua auto-imagem; inveja a todos e acredita que é invejado por todos; reage mal a críticas; manipula para atingir seus objetivos; fantasia com poder; considera-se melhor que os outros profissionalmente, inclusive seus superiores; erros se devem sempre a fatores externos ou a terceiros, nunca a ele.

Trabalhar como assistente ou funcionário de um profissional com essas características não é tarefa fácil. No entanto, algumas dicas podem ajudar:

Aceitar - Não dá para consertar o outro, portanto, é preciso aceitar o chefe como ele é e se adaptar ao dia-a-dia ao seu lado. Querer transformar o outro é desgastante e gera frustração.

Auto-avaliação - É importante se avaliar para definir qual é o seu próprio perfil. Se o funcionário descobrir que também possui traços narcisistas, essa soma dificilmente dará certo. É preciso lembrar que ao final do dia, o chefe é ele!

Não corrigir o chefe em público - O narcisista tem absoluto pavor de ser corrigido em público. Suas falhas podem ser contornadas sim, desde que a informação lhe chegue no ambiente reservado de sua sala, por e-mail ou notas escritas endereçadas exclusivamente a ele. "Em seu espaço, sem sentir-se exposto, ele poderá refletir sobre a situação, reconsiderar os fatos e reavaliar sua atitude, "evitando atritos", diz Ivan Witt, também sócio da Steer. Fazendo isso, o funcionário passa a ser visto pelo chefe como colaborador. Mas é preciso se acostumar a ver suas idéias serem apregoadas como "dele".

Não subestimá-lo - Ser narcisista não é sinônimo de incompetência. Ao contrário. Muitos galgam espaços notórios nas empresas, tamanha sua dedicação em fazer mais e melhor.

Antecipar - Antecipar o chefe narcisista sobre alguma novidade que pretende apresentar na reunião é uma ótima pedida. Assim, ele pode se preparar para discutir o assunto com a propriedade que lhe cabe, sem surpresas para deixá-lo inseguro.

Não será a primeira vez - Ao longo de uma extensa vida profissional, qualquer pessoa encontrará muitos chefes ou colegas assim. Resta encontrar maneiras para lidar com eles.

Não sei receber ordens de chefe
Saber dosar pró-atividade e respeito à hierarquia é
um grande dilema para boa parte dos profissionais

Faça o que eu mando! Quando essa expressão cai como uma pedra em seus ouvidos ou quando acha que não está tendo a sua independência respeitada, cuidado! Você pode estar apresentando sintomas de aversão à liderança e isso pode colocar em risco seus resultados e, ainda pior, seu emprego.

Possuir capacidade para resolver problemas, coordenar pessoas, desenvolver estratégias em seu setor são atitudes válidas e desejadas para se manter bem em qualquer emprego. Mas há uma linha muito sutil inclusa nessas características: é quando você começa implantar uma liderança paralela.

Os conflitos entre empregados e hierarquia são comuns e existem desde sempre, pois a relação entre pessoas em si é delicada. Segundo Laura Marques Castelhano, psicóloga especializada em gestão de carreiras e processos de reestruturação, normalmente a base do conflito são as exigências vindas do líder, que precisa ser acatado, e as do funcionário, que precisa ser reconhecido pelo que faz. "O problema é se o colaborador quiser fazer tudo do seu jeito e preferir fazê-lo passando por cima das regras. Nessa atitude percebe-se que algo começará a dar errado".

Tudo do meu jeito
Se por um lado agir com certa independência é sinal de segurança, por outro pode ser o começo de um trabalho solitário. Mostrar maturidade profissional garante muitos pontos, até porque ninguém irá supervisioná-lo a cada dúvida que tiver, mas em casos extremos essa atitude pode gerar desrespeito à hierarquia.

Para o bom andamento de um setor e da empresa como um todo, a cada decisão é necessário consultar, perguntar, ouvir e acatar. Se isso vale para lideranças inteligentes, porque não valeria para os próprios funcionários? Considerando a lógica, esse pensamento já faria com que boa parte dos problemas internos desse profissional se resolvesse, mas não é bem assim. Por exemplo: Quer maior frustração para um profissional especializado ter que responder a alguém que esteja totalmente fora do processo, e que ainda possui o poder de decisão? Pois então, essa pode ser uma das razões que causam desconfortos e tornam o profissional cada vez mais resistente, fazendo tudo do seu jeito.

Se a sua personalidade vai ao encontro dessas características, saiba que bater de frente não é a melhor opção. Você pode sem querer começar a agir da mesma forma com que agem com você e acabará não escutando nem percebendo o que acontece à sua volta - desencadeando atitudes como: começar a colocar dificuldades nos processos, exigir prioridades, se irritar e se recusar a respeitar as hierarquias. Como reflexo dessas atitudes, você poderá ser interpretado de uma maneira equivocada, passando por autoritário.

Para trabalhar em equipe existem regras a serem seguidas. Por essa razão o temperamento "mandão", muitas vezes aplicado nas empresas, passa a perder sua eficiência, já que para lidar com pessoas é necessário comunicação e flexibilidade. Respeitar o que precisa ser feito e ceder faz parte do trabalho e nem por isso significa omissão ou falta de personalidade, ao contrário, denota profissionalismo.

Melhore seu comportamento
Vale a pena ser flexível. Uma liderança inteligente é baseada no diálogo constante com seu funcionário. Eliminar situações mal-entendidas, respeitar momentos difíceis tanto profissionalmente como da vida pessoal de cada um, faz parte dessa atitude.

Seja maleável e veja em que situação é melhor respirar, contar até dez ou resolver o que estiver incomodando.

Dicas para melhorar seu relacionamento dentro da empresa:

* Escolha a melhor maneira para falar. Use a sensibilidade, às vezes, é melhor deixar o assunto "esfriar". Um dia esquisito pode deixar as decisões simples tomarem uma proporção inadequada;
* Feedback : dê e peça;
* Nem sempre você está certo, não coloque a culpa no mundo;
* Se perceber uma liderança incompetente, não bata de frente, prefira decisões que contribuam com sua carreira;
* Comprometa-se com seu trabalho;
* Observe os colegas de trabalho, se eles cumprem prazos e como é feito o relacionamento com os antigos;
* Melhore a comunicação. A relação entre líder e funcionário tem que ser clara: mostrar que eu estou vendo o que você está fazendo;
* Elimine o "eu acho que", tenha certeza;
* Respeite a hierarquia;
* Tenha uma relação de competição saudável dentro da empresa.

É claro que em alguns casos não podemos colocar a culpa apenas no "gênio forte" do funcionário. Esse problema na maioria das vezes é uma resposta a toda uma rede de componentes que não vêm sendo bem gerenciados. Perdem-se talentos quando a liderança não é eficaz. Por exemplo, o alto nível de turnover vem como uma das respostas por essa falta de comunicação e percepção da liderança para com seus colaboradores.
Agora, se esse não for o caso, pequenas atitudes como autocrítica, perguntar para as pessoas com quem convive mais diretamente se está no caminho correto são boas saídas para que aos poucos esses ruídos possam ser solucionados.

Arrase no primeiro dia de trabalho
Algumas atitudes devem ser adotadas e outras eliminadas para
facilitar sua adaptação e criar um bom impacto no novo emprego

Muita expectativa e vontade de acertar rondam o primeiro dia de trabalho. O ambiente, pessoas e uma vida nova pedem que comecemos com o pé direito. Alguns problemas de comunicação, postura e maturidade por parte das empresas para receberem esse novo integrante pode atrapalhar o processo e dificultá-lo. Por essas e outras razões, fique atento aos sinais, antecipe os conflitos e haja com pró-atividade.

Segundo Luiz Eduardo de Abreu Cunha, consultor em projetos de diagnósticos e educação de executivos sobre gestão de conhecimento, existem dois lados a ser analisados: empresas que possuem uma estrutura e maturidade para receber esse profissional e as que não possuem. "Uma empresa madura, que lida com a integração de uma maneira mais organizada, torna o processo mais fácil, porque ela detém um ritual na hora de receber o funcionário, por outro lado, para as que não possuem, o profissional acaba tendo que perceber as dificuldades e organizar uma maneira para se comunicar".

Como a comunicação é um item importante no andamento do trabalho e do relacionamento tanto com colegas como com líderes, o profissional deve procurar ficar atento e ampliar seu nível de conhecimento geral para facilitar sua integração.

Quando a empresa não possui uma estrutura, os caminhos ficam um pouco mais difíceis. "O profissional está enfrentando um desafio maior porque precisa, mais ou menos, descobrir a política e a maneira de gestão da empresa, que não está muito clara, porque os processos estarão acontecendo simultaneamente e terão que ser resolvidos de imediato". O lado positivo é que, ao ajudar a desenvolver e conduzir alguns problemas, você pode ocupar novos espaços na empresa e ganhar visibilidade, explica Cunha.

O mundo moderno pede que nos adaptemos a lugares e situações o quanto antes, e dentro das empresas não é diferente. Renato Ricci, especializado na área de coaching executivo e pessoal e diretor-executivo da Qualitec Consultoria Empresaria l, ressalta que o tempo que as empresas dão para que as pessoas se adaptem ao meio é muito menor. "Isso é fácil de explicar pela velocidade do mundo. Dificilmente se faz uma experiência com profissionais, em determinadas posições, por dois anos, por exemplo".

Planeje e crie suas estratégias
A melhor ação é aquela que você planejou, é aquela que não foi por impulso. O mais importante para o primeiro dia são os momentos que o antecedem. Você vai passar por uma integração? Vai começar no seu setor ou terá uma reunião para conhecer sua função? Vai começar pelo RH? Enfim, qual é o caminho que você vai percorrer?

Essa atitude ajuda a conhecer o ambiente e evitar algumas surpresas que possam fazer com que você se sinta deslocado ou com aquela sensação de que não era nada daquilo que imaginou.

Outro fator importante é a primeira impressão. Estudos indicam que as suas primeiras imagens são as que podem decidir e prevalecer. "Considero muito importante prestar atenção em como você vai transmitir a sua primeira imagem, porque a maioria das pessoas consegue captar muito bem como você é pelos primeiros minutos de contato", aconselha Ricci.

Lidando com a hierarquia
No primeiro contato o que vale é você ser exatamente o que é. As pessoas imaginam que todas as situações são iguais, então, por exemplo, se o chefe não o escuta, a tendência é você falar para uma pessoa que ele não ouve ninguém; só que, às vezes, a pessoa não é ouvida porque não tem nada pertinente para apresentar. "Limitar a sua ação pelo que você está ouvindo por outras pessoas é perigoso nesse primeiro momento, então, uma recomendação é desenvolver um bom filtro: nem tudo que ouvir em princípio é verdade", alerta o diretor-executivo.

Ao conversar com aquela pessoa que vai liderá-lo a melhor saída é ser autêntico, mesmo porque você foi contratado teoricamente assim, senão vai ter que ser um bom ator e, normalmente, hoje os atores corporativos duram pouco.

Outra coisa importante é aceitar desafios: qualquer empresa, independentemente do ambiente interno, acha bem-vinda essa atitude. Pró-atividade é a alma do negócio.

Passado o impacto das mudanças e reconhecimento de suas funções específicas, a sociabilização é outro fator que influi e no qual vale a pena apostar.

A hora do almoço
Um momento complicado fora do trabalho é a famosa hora do almoço. O almoço é uma situação que o deixa desconfortável porque você não conhece ninguém e, dependendo de quem escolhe para almoçar, os julgamentos podem ir desde puxa-saco a humildade excessiva? O melhor a fazer é esquecer um pouco essas questões, relaxar e deixar acontecer.

Tente almoçar com uma das tribos: é melhor almoçar com uma delas do que não almoçar com nenhuma. No primeiro dia, procure mergulhar na sociabilização. No máximo, o que pode acontecer é não ser legal, sendo assim, no dia seguinte você muda a sua rotina.

Confira mais algumas dicas para seu primeiro dia de trabalho:

* Ouça mais no primeiro dia. Não queira mostrar serviço desesperadamente, pois isso pode causar má impressão;
* Capacidade de resistir e saber lidar com as adversidades;
* Desenvolva competências como: organização, foco, concentração, flexibilidade, pró-atividade, capacidade de aprendizado e auto-desenvolvimento;
* Acelere o processo de aprendizagem, quanto mais rápido melhor;
* Identifique com clareza seus aspectos positivos e desenvolvimento;
* Integre-se mais, melhore seu relacionamento com o pessoal;
* Não perca tempo com coisas desnecessárias. Administrar seu tempo é uma tarefa difícil, mas tente;
* Descubra suas deficiências. Tenha maturidade para parar os processos quando necessário;
* Entenda as expectativas dos dois lados: suas e da empresa;
* Navegue pela empresa. Conheça os processos e setores que o cercam;
* Seja espontâneo;
* Comunique-se. Um erro enorme nesse processo dos dois lados é imaginar que o outro entendeu. O que é óbvio para um nem sempre é para o outro;
* Esteja alinhado sempre com aquilo que você faz e o ambiente em que se encontra.

Uma lição de vida

Exemplo de superação, o maestro João Carlos Martins
emociona platéias com seu amor à música

Por Priscila D'Amora

Um dos maiores intérpretes da obra de Bach para piano, João Carlos Martins é um exemplo de determinação. O maestro superou inúmeros obstáculos em sua carreira e com obstinação, auto-estima, humildade e superação de limites se tornou um exemplo de homem e profissional internacionalmente reconhecido.

Devido a sucessivos acidentes e lesões que sofreu ao longo de sua carreira, Martins se viu por várias vezes afastado de seu sonho e obrigado a abandonar a trajetória de músico de sucesso. Contudo, o relato de sua experiência mostra que, mesmo diante das limitações que a vida impõe - sejam elas no âmbito pessoal ou profissional -, dar a volta por cima e não se deixar derrotar é o que constrói verdadeiras histórias de sucesso.

É claro que como em toda trajetória estão presentes o medo, inseguranças e momentos de fraqueza, que fazem com que se pense em desistir de tudo e navegar por outros mares. Isso não foi diferente com João Carlos Martins, que em um determinado momento de sua vida optou por enveredar pela carreira de empresário, trazendo o campeão de boxe Éder Jofre de volta aos ringues. "Ele voltou e reconquistou o título mundial, foi aí que eu me senti um fraco por não tentar novamente e fui lá recomeçar", lembra o maestro. Essas e outras histórias podem ser lidas detalhadamente em seu livro A saga das mãos (Editora Campus).

Após todos os momentos de altos e baixos, a melhor saída foi continuar na música, dessa vez como regente e ajudando pessoas. "Aos 64 anos iniciei minha vida na regência e formei a primeira orquestra privada do nosso País. Essa orquestra foi a primeira orquestra brasileira a pisar no Carnegie Hall, foi uma das noites mais emocionantes que vivenciamos, terminamos com oito minutos de aplausos ininterruptos, os músicos e eu chorávamos após a apresentação", emociona-se.

Acreditar na música como transformação social pode não ser amplamente praticada no Brasil, mas usando de toda sua experiência internacional e vivência de mundo, João Carlos Martins iniciou esse projeto. "Para vocês terem uma idéia, na China, o primeiro segmento para inclusão é a música. Estamos fazendo um trabalho bárbaro na periferia de São Paulo com a nossa Bachiana Jovem, estamos tendo momentos emocionantes na nossa vida", acrescenta.

E com a citação de pequenos exemplos que nos fazem acreditar na transformação que a música pode fazer, o maestro passa a sensação de que realmente a orquestra é a régua do mundo. "Quando um governo vai bem, uma instituição vai bem, todo mundo diz está afinado como uma orquestra. Quando um time de futebol joga bem, falam que ele joga por música, e isso nos cinco continentes. Quando uma pessoa acha que existe algo contra ela, fala que existe uma orquestração contra, enfim, é por isso que acredito nessa máxima".

Para o maestro, a vida é feita de superação e, se todos podem desfrutar do milagre da vida, para João Carlos Martins a música é o milagre da vida e ela venceu!


Ratos, pessoas e trabalho
Será que somos animais de laboratório recebendo recompensas,
processos e carga de trabalho?

Por Luis Felipe Cortoni*

"Estou me sentindo um rato de laboratório". Esta frase foi dita por um gestor de uma grande companhia durante uma entrevista para referir-se às imposições que o ambiente e a gestão da empresa impunham à sua realização pessoal e profissional. Estava falando de recompensas, processos e carga de trabalho. Referia-se à presença de compensações imediatas, principalmente financeiras, para sua realização, e a uma regulamentação impositiva que castrava sua expressão criativa para realizar o trabalho de forma diferente. Falava ainda das jornadas excessivas e da dedicação pessoal quase que exclusiva a ele. O paralelo com os ratos de laboratório parecia-lhe inevitável. Os tais ratos só recebem alguma recompensa (comida ou água) depois de cumprirem alguma manobra esperada pelo pesquisador, e não podem interferir nem discutir a forma mais adequada de realizá-la. Sem possibilidades de escolha, nem de indicar o que lhe é mais motivacional no momento para "trabalhar", o rato "aceita" a recompensa. Além do mais, dizia o executivo, o rato não sai do laboratório, trabalho é o seu lema.

Retirando-se os exageros da analogia, e considerando que conhecemos um pouco mais sobre o significado do trabalho para o ser humano, esta frase precisa ser analisada e compreendida mais profundamente, pois chama a atenção nestes tempos de organizações contemporâneas.

Existem três aspectos significativos neste caso. O primeiro, e mais relevante, nos leva ao encontro da questão dos impactos da remuneração variável, no comportamento cotidiano e no vínculo das pessoas com a empresa e o trabalho. Filha de uma racionalidade financeira, este tipo de remuneração se modernizou no contexto organizacional atual, pois sempre foi conhecida desde os tempos de Frederic Taylor, e se tornou decisiva para a obtenção dos resultados organizacionais. Esta sua propriedade ninguém pode negar: resultados são visivelmente alcançados e proporcionais à recompensa financeira associada a eles.

Por outro lado, sabemos que a compensação financeira imediata provoca saltos significativos na performance das pessoas, mas não consegue sustentá-la em alta por tempos muito longos. Diferentemente das formas conhecidas como recompensas sociais e de interesse pessoal de reconhecimento, com o passar do tempo o desempenho tende a cair "na espera" de outro estímulo financeiro. Dito de outra forma, este tipo de recompensa condiciona a performance à sua presença, portanto, na sua ausência, a performance cai de freqüência e tende a desaparecer. Com ratos funciona perfeitamente (usando-se água e comida, obviamente); já com as pessoas existem conseqüências que são inevitáveis.

Por exemplo, em relação ao contrato psicológico (vínculo) do indivíduo com a empresa. Pode-se dizer que certamente este tipo de recompensa faz o vínculo se volatilizar. Isto porque pessoas altamente orientadas no sentido das recompensas financeiras transferem esta lógica para o seu vínculo com a empresa e condicionam a elas sua permanência, ou não, na empresa. Quer dizer, será necessário ganhar sempre para que a performance se sustente. Quando o ganho não vem, a relação de permanência é questionada. Mais ainda, sabemos que pessoas que se vinculam exclusivamente a recompensas externas desenvolvem insuficientemente outros comportamentos desejados na administração contemporânea, tais como comprometimento com resultados, interesse em inovar e trabalho com qualidade, que estão associados a outras qualidades de vínculo.

Talvez a analogia daquele gestor esteja sinalizando um desconforto que pede uma mudança nas regras do jogo. A recompensa financeira não necessita ser retirada como conseqüência da realização dos trabalhos, porém outros incentivos devem voltar, ou pelo menos serem reintegrados ao contexto da performance humana. O reconhecimento individual e coletivo, as celebrações, a provação das competências entre outros continuam sendo as mais humanas das recompensas.

Produzem vínculos mais saudáveis, reanimam o significado do trabalho, enriquecem e potencializam resultados mais do que qualquer montante de dinheiro possa fazê-lo. Pessoas são assim, ratos são diferentes, o gestor pensa que se iguala a eles na sua angústia, mas ratos não sofrem, pessoas sim.

O segundo aspecto desta simples e significativa frase diz respeito à disponibilidade das pessoas para o trabalho. O rato, segundo a analogia, está 100% disponível para o trabalho no laboratório e o gestor compara-se a ele. Não se trata de um tema inédito e muito menos exclusivo deste gestor. Consultores que entram e saem de empresas todos os dias ouvindo pessoas estão acostumados a esta reclamação, infelizmente. Aqui a questão torna-se crítica e um dilema, como tantas outras no ambiente de trabalho dos dias de hoje. De fato, poucos são os que estão trabalhando menos de 11 horas por dia. Por outro lado, quem pode impedir e dizer um não a isto em nome da saúde e da vida fora do trabalho? A resposta é óbvia, e aqui aparecem aspectos interessantes de serem discutidos. O primeiro deles é o protagonismo dos atores e agentes organizacionais: ou assumem as condições dadas ou transformam estas condições ou saem destas condições. Parece não existir outra saída e a decisão está sempre na mesma mão para ser tomada. Ainda existe, porém, uma posição assumida por alguns que é a de ficar na empresa e sofrer, dificultando a própria vida e reclamando de tudo e todos, menos de si. Esta é sem dúvida a possibilidade mais insalubre, porém é, cada vez mais, muito conhecida no cotidiano das empresas. Todos nós conhecemos alguém assim em algum lugar.

Para voltar à nossa analogia, estas não são possibilidades à disposição do ratinho do laboratório, a menos que alguém esqueça uma portinhola aberta e ele instintivamente abandone o seu sofrimento visto pelo olhar humano. De qualquer forma, a saída será uma decisão sempre na mão das pessoas (e dos ratos), ninguém pode, em sã consciência, esperar que o outro tome uma decisão desta por alguém.

Parece que nos tempos modernos as decisões de vínculo, carreira e motivação são muito mais existenciais do que profissionais para empresas e pessoas, e neste caso os ratos e as analogias não podem nos ajudar muito.


* Luis Felipe Cortoni é professor da Fundação Vanzolini (USP) e sócio-diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.

Amor x ética no ambiente de trabalho
Relacionamentos amorosos dentro da empresa requerem
maturidade e cuidado com certas atitudes

A vida moderna impõe um ritmo de trabalho cada vez mais intenso, ocupando dois terços do dia das pessoas e reduzindo o espaço para o convívio familiar. Uma conseqüência direta disso é o aumento de casais formados dentro do ambiente de trabalho, propiciado pela convivência com os colegas.

De acordo com Ailton Amélio da Silva, autor do livro O mapa do amor (Editora Gente), 37% dos namoros são iniciados com pessoas que já conhecemos, incluindo os colegas de trabalho. Pesquisa da sexóloga norte-americana Shere Hite esclarece que o ambiente corporativo está propenso aos relacionamentos: nas dez empresas avaliadas, 42% dos entrevistados tinham um "caso" com algum colega da mesma companhia e 35% preferiam esconder a relação. Das mulheres entrevistadas, 60% disseram já ter tido um envolvimento amoroso no trabalho, enquanto dos homens, foram 70%.

"Muitas empresas ainda não aceitam os relacionamentos amorosos por acreditarem que os problemas dos casais afetam diretamente na produtividade dos funcionários. Portanto, antes de o casal expor a situação e assumir o relacionamento, é importante conhecer todas as regras da empresa, para não entrar em uma situação delicada", explica Angela Mota Sardelli, especialista em gestão de pessoas e sócia do CLIV Solution Group.

De acordo com ela, muitos profissionais acabam se encontrando em dilemas por não saberem se assumem ou não o relacionamento diante dos colegas. "O ideal é agirem com bom senso, para que sejam evitados comentários como promoções de funcionárias que namoram executivos das empresas", aconselha a especialista. Segundo ela, discrição é a palavra-chave quando o assunto é relacionamento amoroso no ambiente de trabalho.

Confira as dicas:

* Evite demonstrações de carinho dentro da empresa;
* Tenha muito cuidado com conversas nos corredores sobre detalhes de seu relacionamento, como brigas, expectativas, detalhes da noite anterior, etc.;
* Evite pedir conselhos sobre o relacionamento aos colegas de trabalho ou a seu superior;
* As brigas não devem atrapalhar seu rendimento e foco profissional;
* Choro no banheiro, brigas ao telefone fomentam fofoca no trabalho;
* Apelidos ao parceiro (a), jamais! Vocês devem ser reconhecidos como profissionais e não como "morzinho", "fô", "princesa";
* Não esconda o relacionamento, principalmente de seus superiores;
* Se você se apaixonar pelo chefe, atente-se para algumas questões, como, por exemplo, chegar mais tarde ou sair mais cedo. Se for o contrário e concordar com a atitude do companheiro, sua gestão ficará seriamente comprometida.

Como anda sua auto-estima?

Aprenda como detectar o problema e melhore sua auto-estima na vida profissional e pessoal

Por Renata Silva

O amor próprio é a base do ser humano e a auto-estima faz parte de um conjunto de sentimentos que faz a vida ser vista positiva ou negativamente. O Stress, a rotina desgastante e uma vida profissional e pessoal conturbada faz com que algumas pessoas passem por problemas e situações que comprometem sua auto-estima. Quando ocorre essa baixa, a pessoa se sente inadequada, insegura, com dúvidas e incapaz de realizar projetos ou de se relacionar com alguém.
Para explicar as relações que permeiam esse tipo de comportamento, a psicóloga e especialista em terapia integral, Lisies Jacintho, mostra que a auto-estima surge a partir do momento em que passamos a ter um convívio social. “A auto-estima é formada pela pessoa na sua dedicação em se conhecer melhor, se aprofundar em tudo que lhe é proposto, em reagir para buscar soluções e estar sempre focado em sentir para vencer, ser firme e decidido, trazendo de dentro de si a força maior do desejo de crescer sempre, despertando os talentos vivos em si, prontos para fluírem e manifestarem-se em seu poder de realização.”

Ligada à qualidade de vida e produtividade, a estima passa por avanços ao longo da vida e sofre mutações de acordo com cada fase em relação a objetivos e sentimentos. A psicóloga clínica,com abordagem junguiana e especialização em Psicossomática, Rosemeire Zago, explica quais as principais características que compõem a baixa auto-estima:

Necessidade: aprovação/ reconhecimento/ agradar;
Dependência;
Não acredita em si mesmo: insegurança/timidez;
Não se permite errar, perfeccionismo;
Sentimento de não ser capaz de realizar nada;
Não acredita em nada, em ninguém, porque, na verdade, não acredita em si mesmo;
Dúvidas constantes, duvida de seu próprio valor;
Depressão;
Ansiedade acentuada;
Inveja;
Medo;
Raiva;
Agressividade;
Comodismo;
Dificuldade em crescer profissionalmente;
Sentimento de inferioridade;

Um dos problemas mais comuns é a baixa auto-estima no trabalho, que pode afetar diretamente o desempenho de um profissional. De acordo com Rosemeire, “uma pessoa que não tem consciência de seu valor tende a se acomodar, tendo muita dificuldade em sair de sua zona de conforto, evitando assim qualquer desafio, mesmo que tenha capacidade. Por não acreditar em si mesmo, não se considera merecedor de ter um cargo melhor, um salário mais alto. Não arrisca, não luta, não tem iniciativas, não aceita desafios, não cresce e está sempre reclamando.”

Dentre os problemas que diminuem a estima, podemos citar:

# Autocríticas
# Críticas
# Culpa
# Comparações
# Vergonha
# Humilhação
# Falta de reconhecimento
# Remuneração abaixo do piso salarial
# Cargo abaixo ou muito acima de sua capacidade, potencial e conhecimento
# Conflitos familiares e afetivos

Buscar melhorias para os problemas diários ajuda a manter a consciência que cada indivíduo possui sobre o seu valor pessoal, que precisa acreditar, respeitar e confiar em si. Ter a certeza de ser merecedor e digno de ser feliz e amado é um dos pontos necessários para o aumento da auto-estima. Zago cita ainda que para o aumento da estima deve-se:
# Evitar as comparações. Ficar se comparando com quem quer que seja não o fará se sentir melhor, pois as pessoas são diferentes, possuem necessidades, desejos e históricos de vidas diferentes.
# Reconhecer o seu valor. Perceba que seu valor enquanto pessoa não pode e nem deve ser baseado na maneira como foi tratado, ainda que isso tenha durado toda sua vida. Não permita mais ser desrespeitado ou maltratado, seja por quem for.
# Não esperar que os outros mudem para ser mais feliz. A mais importante mudança é aquela que acontece dentro de você!
# Identificar suas necessidades. O que você espera receber dos outros pode ser aquilo que não recebeu quando criança de seus pais. Não espere receber dos outros o que só você mesmo pode se dar. Seja responsável por suas próprias necessidades.
# Aprender com os erros e com a experiência passada, mas não fique se punindo por ter errado, nem lamentando e muito menos se acomode nas situações. Mude o que deseja!
# Valorizar sempre suas conquistas e celebre cada uma delas! Pare de supervalorizar o que o outro tem ou faz e desvalorizar as próprias conquistas.
# Buscar seus sonhos! Pense onde os deixou e vá em busca deles. A cada vitória sua a autoconfiança cresce e se fortalece.
# Não querer mudar as pessoas, mas você pode mudar sua reação diante do que te fazem. “As situações não são nada, nossa atitude diante delas é tudo.”
# Seja flexível! A rigidez é boa na pedra, não no homem, a ele cabe firmeza, o que é muito diferente.
# Respeitar seus sentimentos: seja coerente entre o que pensa, sente e age
# Identificar suas qualidades e não só os defeitos. Pare de se criticar!
# Manter o diálogo interno, ou seja, converse muito consigo mesmo(a).

A empresa pode ajudar o funcionário na busca por melhores projetos e qualidade de vida, aumentando assim sua auto-estima. Isso pode ser feito por meio de incentivos, reconhecimento, salário compatível com o cargo, ambiente confortável, comunicação aberta, treinamentos, e evitar, principalmente, o assédio moral.




Redes Sociais e a Copa do Mundo

Cautela e bom senso são primordiais para você evitar problemas trabalhistas.

Por Patricia Peck Pinheiro*

Redes Sociais e a Copa do MundoNesta época de Copa do Mundo crescem os incidentes em Redes Sociais.

Para evitar problema, o colaborador que quer exercer sua liberdade de expressão sem riscos legais deve considerar três pontos fundamentais:




* Não comentar assuntos de trabalho que envolvam rotinas, projetos, colegas, chefes;
* Não associar o conteúdo postado em rede social a marca da empresa para a qual trabalha diretamente ou para a qual presta serviço;
* Não falar de pessoas com quem mantenha relacionamento por conta do trabalho, cargo ou função, inclusive clientes ou parceiros.

Isso, associado ao princípio de "não fazer aos outros o que não gostaria que fizessem para você", evita a grande maioria dos problemas que temos visto relacionados ao desligamento de profissionais ou rescisão de contratos devido a "má postura em rede social". No tocante a legislação, aplica-se a Consolidação das Leis do Trabalho, mas se a pessoa envolvida é prestadora de serviço é importante a empresa contratante ter um Código de Conduta do Colaborador ou do Terceirizado atualizado com o tema de postura em redes sociais, para evitar que possa ser interpretado como perseguição. A regra tem que estar clara e institucionalizada.

O art. 482 da CLT pode ser aplicado em situações que motivam a justa causa por má conduta em Redes Sociais:

* Incontinência de conduta ou mau procedimento (ex: má conduta em rede social que exponha a empresa, gere riscos e danos a mesma ou a terceiros);
* Desídia no desempenho das respectivas funções (ex: ficar navegando em sites para ver resultados do jogo, participar de bolão da copa online;
* Violação de segredo da empresa (postar conteúdo confidencial da empresa em rede social);
* Abandono de emprego (ex: pedir licença médica e se descobrir em conteúdos postados na Internet que está viajando, foi assistir a copa, o jogo);
* Ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa, empregador ou superior hierárquico, ou ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem (enviar email, criar comunidade ou postar conteúdo para falar mal dos colegas ou dos chefes).

Tabela de Riscos Mais Comuns em Redes sociais

Conduta Digital


Legislação


Penalidade

Usar logo ou marcas de empresa em sites, comunidades ou em outros materiais, sem autorização do titular; ou imitá-las de modo que possa induzir à confusão.


Art. 189, Lei 9279/96 Crime contra a propriedade industrial


Detenção, de 3 meses a 1 ano, ou Detenção, de 3 meses a 1 ano, ou multa.
multa.

Enviar ou publicar informações para concorrentes de mercado que sejam confidenciais.


Art. 195, Lei 9279/96 Crime de concorrência desleal


Detenção, de 3 meses a 1 ano, ou multa.

Enviar email a terceiros contendo informação considerada confidencial.


Art. 153, Cód. Penal Divulgação de segredo


Detenção, de 1 a 6 meses, ou multa.

Divulgar informações confidenciais referentes ao seu trabalho, através de e-mails, chats, comunidades, etc.


Art. 154, Cód. Penal Violação de segredo profissional


Detenção, de 3 meses a 1 ano, ou multa.

Causar danos devido a quebra de sigilo profissional, abuso do direito de liberdade de expressão, comentários ofensivos ou agressivos sobre empresa ou pessoa


Arts. 187, 927, 1016 do Código Civil


Pagar indenização relacionada a danos morais e materiais causados, podendo haver aumento de pena por ter ocorrido na Internet (maior poder destrituivo, mais exposição e alcance)

Divulgar informação financeira da empresa em comunidades, palestras internas de resultados no Youtube, antes de formalizar junto a CVM e investidores


Infração a Instrução CVM 358 - Fato Relevante


Penalidades previstas pela CVM, que incluem multa elevada

Colaborador falar mal de superior hierarquico (chefe) ou colega de trabalho na internet


Infração da Consolidação das Leis do Trabalho conforme art. 482 da CLT, alíneas j ou k.


Demissão por justa causa ou rescisão de contrato de trabalho.

*Dra. Patricia Peck Pinheiro, advogada especialista em Direito Digital, sócia fundadora da Patricia Peck Pinheiro Advogados, autora do livro "Direito Digital", do áudio-livro e do pocket book "Tudo o que você precisa ouvir sobre Direito Digital", e do áudio-livro "Eleições Digitais", todos da Editora Saraiva. (www.pppadvogados.com.br).